Совершенствование системы управления персоналом

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ   УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИЯ

 

1. Характеристика организационных структур предприятий

 

Любое сколько-нибудь развитое предприятие состоит из подразделений, объединяющих аналогичные  функции работников и материальные средства, которыми эти работники  пользуются.

Каждое подразделение отличается особым видом деятельности, специфические решения, действует во многом самостоятельно и несет за свою деятельность полную ответственность.

Подразделения образуются в зависимости от конкретных потребностей предприятия: их не должно быть ни слишком много, ни слишком мало.

Система логически взаимосвязанных подразделений, отражающая внутреннее строение предприятия, называется организационной структурой предприятия (25, с. 45).

На небольшом  предприятии создается самая  простая структура: весь персонал делится на равные или примерно равные части. Такая организационная структура получила название линейной организации. Ее необходимость диктуется потребностью эффективного руководства персоналом, а это достигается лучше всего в малых группах.

Линейная организация возможна на предприятиях, работники которых выполняют примерно одинаковые действия. Это самый простой вид организации. Другие виды организации рассмотрим подробнее (13, с. 43).

Функциональная  организация. Если работники выполняют разные функции, то необходимо выделение подразделений по функциональному признаку, т. е. по специфическим задачам, которые им приходится решать.

 

Тогда возникают:

• отдел производства, который занимается непосредственно производством продукта;
• отдел маркетинга, который занимается исследованием рынка;
• отдел сбыта, который занимается сбытом произведенной продукции;
• кадровая служба;
• отдел финансов;
• отдел планирования.

Если  предприятие производит не материальный (осязаемый) продукт, а услугу, которой  может быть не только банковская услуга, а, например, экспертная консультация или лечение больного, то составляющие данное предприятие подразделения будут иметь, возможно, и иные наименования: отдел производства, например, превратится в операционный, лечебный или консультационный отдел.

Функциональный  смысл при этом не исчезает –  подразделение все равно остается именно производительным звеном предприятия(33, с.65).

Перечисленные функциональные подразделения являются основными. Их выделение целесообразно  на любом предприятии, поскольку они соответствуют и основным предпринимательским функциям, и основным стадиям производственного процесса (31, с. 44).

Функциональную  структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают  относительно ограниченный набор, (ассортимент) продукции, находятся в стабильных внешних условиях, а их деятельность предполагает стабильные управленческие решения (25, с. 56).

При значительных размерах предприятия его основные функциональные подразделения могут  быть разделены на более мелкие образования, называемые вторичными или производными. Функциональная структура предприятия представлена на схеме 1.

 

 
                                               

 

 

Схема 1. Функциональная структура предприятия

 

Дивизиональная  организация. Расширение фирмы, диверсификация (увеличение разнообразия) производимой продукции, использование множества технологий, изменчивость внешней среды требуют развития организационной структуры.

 Малоэффективно, а иногда и просто невозможно  втиснуть деятельность огромного  предприятия в четыре или пять  основных подразделений. 

Тогда предприятия  переходят от функциональной к дивизиональной организации, предполагающей создание в рамках функциональных подразделений более мелких образований, выделяемых уже не по функциям, а по видам продукции, характеру обслуживаемых потребителей или географическим регионам (34, с. 44).

Полномочия  по управлению производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются руководителю такого подразделения, который несет ответственность за деятельность предприятия по конкретной продукции и соответствующему ей сегменту рынка (схема 2).

Возникают ситуации, когда и дивизиональная структура  оказывается недостаточно гибкой для того, чтобы обеспечить эффективное приспособление предприятия к изменяющимся экономическим условиям(36, с. 87).

 

                                            

 

 

 

Схема 2. Дивизиональная структура предприятия

 

Проектная организация. Многие предприятия прибегают к способу проектной организации, смысл которой состоит в том, чтобы собрать в одну «команду» наиболее подходящих работников для осуществления какого-либо достаточно сложного замысла. По завершении проекта временный коллектив распускается, работники возвращаются к повседневным обязанностям в своих структурных подразделениях.

Преимущества проектной  организации заставили попробовать  применить подобный метод организации  в качестве уже не временной, а  постоянной меры, иными словами, наложить структуру типа проектной на существующую функциональную структуру(46, с. 87).

Так родилась матричная структура (схема 3.). В отличие от функциональной и дивизиональной организации матричная  организация является структурой гибкой, способной к изменениям в зависимости от целей предприятия и условий производства.  Наряду с постоянно существующими основными функциональными подразделениями на предприятиях формируются из числа соответствующих работников специальные временные функциональные группы для осуществления проектов, разрабатываемых предприятием.

                                             

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема 3. Матричная структура  предприятия

Анализ  структур управления организации

Предприятие должно быть управляемо. Управление же может  эффективно осуществляться при наличии  на предприятии работников и структурных  подразделений, занимающихся управлением (схема 4).

Структура управления предприятием непосредственно зависит  от его общей организационной  структуры. Наличие на предприятиях функциональных подразделений и  дивизионов приводит к многоуровневой системе управления. Каждый уровень управления – это определенный уровень решений и ответственности за них, определенный уровень полномочий, контроля и координационных действий. Уровни управления упорядочены, соотнесены друг с другом, находятся в иерархической и кооперационной взаимосвязи.

Обычно выделяют три уровня управления предприятием, которые представляются в виде иерархической пирамиды управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.  Уровни управления организации

 

Руководители низшего  звена – это лица, управляющие работниками, непосредственно осуществляющими производственные функции. Примером руководителей низшего звена могут быть производственные мастера, бригадиры, начальники секций, старшие клерки, заведующие секторами. Их деятельность отличается разнообразием и оперативностью, им приходится решать множество текущих задач, они не выходят из производственного организационного ритма. Руководители среднего звена – это руководители крупных подразделений, отделов или служб предприятия. Руководителем среднего звена может быть заведующий производственным отделом, начальник отдела кадров, управляющий сбытом по региону. Набор функций руководителя данного уровня определяется содержанием работы возглавляемого им подразделения. На крупных предприятиях средний уровень управления может быть разделен на высший и низший. Руководители высшего звена отвечают за принятие решений, касающихся предприятия в целом или его основной части. К руководителям высшего звена относятся председатель совета директоров, директор и его заместитель, генеральный директор акционерного общества и его заместители (президент и вице-президенты корпорации), директора по направлениям. В тех случаях, когда компания представляет собой комплекс предприятий (заводов, фабрик и т. п.), иерархическая структура управления принимает более сложный вид. В самом простом виде это двухступенчатая пирамида (схема 5).

 

 

 

 

Схема 5. Двухступенчатая  пирамида управления

 

По мере развития компании и превращения ее в сложный  производственный комплекс организационная  структура управления усложняется  и принимает вид сначала трехступенчатой (Схема 6), а затем и четырехступенчатой пирамиды, которая характерна, например, для крупных сегодняшних концернов (Схема 7).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема 6. Трехступенчатая  пирамида управления

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема. 7. Четырехступенчатая пирамида управления

Система управления и цели предприятия

Система управления предприятием может быть централизованной или децентрализованной. В первом случае основная часть решений принимается на высшем уровне, в центре, во втором – на низших уровнях, на периферии. Степень централизации и децентрализации определяется количеством и важностью решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Любая организация может быть названа централизованной или децентрализованной только по сравнению с другими организациями.

Централизованные системы обеспечивают обычно более эффективное использование управленческого персонала; они гарантируют действенный контроль и координацию управленческой деятельности, сбалансированность развития всех подразделений предприятия. Децентрализованные системы стимулируют инициативу нижних звеньев, они способны улучшить взаимодействие подразделений и обмен информацией между руководством разных уровней. Децентрализованные структуры целесообразны в условиях динамичных рынков, активной конкуренции на рынке, диверсификации продукции, технологических изменений. Значимость децентрализации увеличивается по мере роста размеров предприятия и усложнения его организационной структуры.

Намерения предприятия тесно связаны с пониманием сферы своей деятельности. Часто под намерением предприятия подразумевается получение прибыли. Однако прибыль – лишь источник средств для осуществления предпринимательской деятельности. Она является результатом успешной деятельности по реализации намерении организации. Как только организация сознает свои намерения, поиск возможностей упрощается. Намерения предприятия должны быть трансформированы в конкретные цели. Цели предприятия должны способствовать:

• формированию у сотрудников четкого представления об их роли в деятельности фирмы;
• последовательности принимаемых различными управляющими решений;
• созданию основы для планирования всей деятельности организации;
• созданию предпосылок для анализа и контроля деятельности организации.

Формулирование целей предполагает их соответствие определенным критериям. Так, цели должны быть определенным образом упорядочены, иметь количественное выражение, быть реальными и достижимыми.

Предприятие всегда стремится к достижению разнообразных целей, но не все из этих целей одинаково важны. Поэтому основные цели необходимо упорядочить с тем, чтобы выделить наиболее важные и производные цели, а также установить характер их соподчиненности. Определение целей предполагает не только перспективный расчет, но и объективную оценку исходных условий и среды функционирования предприятия, его действительных возможностей и неизбежных ограничений. Можно сказать, что хорошо поставленная цель – половина успеха.

2. Система управления персоналом предприятия

Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление (схема 8).

Формирование (становление) персонала организации – особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле нового предприятия. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности предприятия в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Так, нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников; содержание излишней численности ведет к недоиспользованию их индивидуального потенциала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема 8. Стадии системы  управления персоналом

• Таким образом, цель формирования персонала – свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.
• Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:
• установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными и социально-демографическими характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом;
• обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;
• оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.