Совершенствование системы управления персоналом

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема 14. Возможная организационная  структура службы

управления персоналом организации

 

2. Управление карьерой персонала

Объективные потребности  инновационного развития вызвали к  жизни новую концепцию подготовки кадров. В ее основе – становление и развитие творческой личности.

Расходы на подготовку кадров рассматриваются не как издержки на рабочую силу, а как долгосрочные инвестиции, необходимые для процветания  компании. Учебный процесс не ограничивается передачей учащимся необходимой  суммы знаний и навыков по определенной профессии, а направлен на развитие у них способности и желания осваивать новые области знаний, овладевать новыми специальностями. Другими словами, в процессе обучения значительно усиливается творческий элемент, и обучающийся выступает не как пассивный объект получения информации, а как активный субъект развития своих способностей.

Важной составляющей новой концепции является задача самореализации личности. Так, в японской системе персонального менеджмента  выделяются три основных аспекта подготовки кадров:

1. управленческий – приобретение работниками знаний и навыков, необходимых для успешного функционирования производства и процветания фирмы;
2. личностный – самоутверждение и самореализация работников в результате профессионального роста и карьерного продвижения;
3. социальный – социализация личности и расширение ее вклада в развитие общества.

Все положительное, накопленное в подготовке инновационных  кадров странами с развитой рыночной экономикой, может и должно эффективно использоваться в российской практике с учетом ее особенностей. Реально предложить в этой области новую стратегию, которая включает следующие элементы:

• переориентацию кадровой политики с привлечением уже готовых высококвалифицированных работников со стороны для формирования ядра персонала за счет повышения квалификации собственных работников;
• отказ от массового использования узкоспециализированных низкооплачиваемых работников и приоритет высокооплачиваемым квалифицированным работникам широкого профиля;
• сотрудничество компаний с университетами, колледжами, училищами в области разработки учебных программ по новым технологиям, в деле подготовки специалистов новых профессий;
• использование системы непрерывного обучения и повышения квалификации кадров внутри предприятия, подход к обучению как к интегральной части современного производственного процесса.

При переходе к  новым организационным формам изменяется и роль высшего руководства компании:

• решение проблем не может быть полностью предоставлено другим специалистам; представители руководства должны стать лидерами в реализации стратегических проектов, обеспечивать интегрированное управление нововведениями, преобразованиями во всех подсистемах, включая развитие человеческих ресурсов;
• так как в процессе разработки стратегии приходится учитывать множество факторов со сложными взаимосвязями, менеджеры высшего уровня обязаны уделять больше внимания оценке совместимости, непротиворечивости отдельных решений, регулировать связи между фазами реализации и постановки целей;
• в связи с тем, что ожидаемые результаты процесса разработки стратегических решений часто меняются, руководителям не следует жестко фиксировать конкретные цели и нормы на определенный период, а следует предлагать сценарии, возможные направления развития и рекомендации для менеджеров других уровней;
• приходится существенно перестраивать сети взаимосвязей между представителями высшего руководства, менеджерами и специалистами, работающими в различных подразделениях организации.

 ФУНКЦИИ КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ. В практике организаций применяются самые разнообразные подходы к структуризации служб, не говоря уже о различной полноте набора выполняемых функций.

Большое влияние  на построение службы оказывает, в частности, фактор наличия профсоюзов в организации, когда в составе кадровой службы выделяют сектор трудовых отношений, обязанный вести дела с профсоюзами от имени администрации. Реже (при повышенной остроте трудовых отношений) возможно параллельное существование служб управления персоналом и трудовых отношений. Но основная тенденция состоит в том, что в зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Функциональная организация кадровой службы представлена на схеме 15.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема 15.  Функциональная структура кадровой службы

Отдел кадров выполняет  функции организации набора и  отбора персонала, включая тестирование, а также осуществляет:

• ввод в должность новых работников;
• организацию прохождения службы и планирование карьеры;
• оценку деятельности;
• профессиональную ориентацию;
• собеседования с увольняемыми.

Отдел организации  заработной платы проводит:

• анализ должностных обязанностей;
• классификацию работ и их тарификацию;
• разработку систем оплаты и премирования;
• пересмотр тарифных ставок и индивидуальной оплаты.

Отдел трудовых отношений с работниками отвечает за:

• участие в коллективных соглашениях и активное проведение согласованной политики;
• работу по жалобам на основе процедур, установленных трудовыми соглашениями, и разбор всех споров;
• содействие развитию связей и отношений между администрацией предприятия и работниками на индивидуальной и групповой основе;
• ведение личных дел и трудовой статистики.

Отдел профессионального обучения и переподготовки контролирует:

• производственное обучение, включающее инструктаж новых работников;
• производственное ученичество по программам переподготовки квалифицированных рабочих из числа работников организации;
• специальное обучение инструкторов;
• подготовку учебных материалов;
• возмещение затрат на обучение по индивидуальным программам работникам ;
• операции с библиотечным фондом;
• корпоративные издания (многотиражка и др.), сбор рационализаторских предложений;
• отношения с внешними учебными центрами;
• учет и статистику по программам обучения.

Отдел социального  развития сосредоточивает все функции, связанные с  предоставлением  дополнительных социальных льгот работникам , а также их планирование, разработкой  и экономическим обоснованием соответствующих систем, как, например:

• коллективное добровольное страхование;
• система пенсионного обеспечения;
• помощь в правовой защите для работников ;
• выплата компенсаций при увольнениях;
• организация питания;
• организация отдыха: социальные и спортивно-оздоровительные программы (мероприятия).

Отдел безопасности труда и медицинской помощи выполняет  необходимый комплекс работ для  обеспечения безопасности на производстве:

• разрабатывает стандарты безопасности;
• проводит расследования несчастных случаев с составлением соответствующих отчетов;
• содействует работе по безопасности труда на производстве;
• занимается просвещением в области техники безопасности;
• оказывает медицинскую помощь персоналу, медицинское лечение и консультирование;
• выясняет и анализирует причины отсутствия работника на производстве.

Отдел исследований по персоналу проводит изучение вопросов кадровой политики и трудовых отношений, включая сбор внешней информации, обследует состояние морально-психологического климата в организации, а также осуществляет:

• подготовку справочных материалов;
• разработку форм документооборота для кадровой службы;
• разработку правил, стандартных приемов и процедур кадровой работы;
• ревизию.

Управление  персоналом представляет собой целенаправленное использование человеческого фактора для обеспечения роста производительности групп на предприятии. Оно осуществляется с помощью различных приемов, современных методов работы с кадрами для раскрытия потенциальных возможностей человека, создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе трудовой деятельности. Основными задачами, стоящими перед системой управления кадрами, являются:

• разработка принципов работы с кадрами в условиях предприятия;
• совершенствование методов работы с кадрами:
• организация деятельности службы, которая занималась бы управлением персоналом на предприятии.

Главными принципами работы с кадрами являются: индивидуализация, демократизация, информатизация, системность, подбор работников с учетом их психологической  совместимости, учет пожеланий сотрудников при выборе форм и методов их переподготовки и повышения квалификации.

Принцип информатизации кадровой работы предполагает применение современных средств вычислительной техники для процедур сбора, передачи, обработки, хранения, выдачи информации в целях оперативного принятия обоснованных кадровых решений. Этому способствуют оснащение кадровых служб персональными компьютерами и создание на их базе автоматизированных рабочих мест работников кадровой службы.

Принцип системности  в работе с кадрами предполагает, что управление персоналом на предприятии должно охватывать не отдельные категории работающих, а весь состав персонала, решать не одномоментные задачи, а непрерывно возникающие проблемы в деятельности работника: от его приема на работу, в период продвижения по службе и до его последнего дня работы на предприятии. Нужно использовать разные методы, средства, приемы работы с персоналом, а не случайно принятое под влиянием настроения решение.

Вложения в  человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания. Под управлением кадровыми ресурсами обычно понимают всю совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование коллектива и полное использование его способностей в производственном процессе (политика подбора и найма работников, развитие карьеры, мотивация, поощрения, увольнения с работы, уход на пенсию, лидерство в коллективе, культура, взаимоотношения и связи, развитие коллектива, творческая обстановка, подготовка персонала, управление конфликтными ситуациями). Для достижения успеха на рынке компании должны располагать стабильным персоналом.

Система управления кадрами представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений  деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующего механизма управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности производства, производительности труда и качества работы. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции: подсистема подбора и расстановки кадров; подсистема профотбора, повышение квалификации и роста профессионального мастерства; подсистема качества труда и методов его оценки; подсистема мотивации трудовой деятельности.

Все они связаны  единой целью предприятия – повышением производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей работников. Все подсистемы направлены на то, чтобы эти способности в условиях предприятия полностью раскрылись.

РОЛЬ КАДРОВОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ. Важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями предприятия. Кадровое планирование представляет собой часть всей системы планирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как: