Целевой задачей теории управления является изучение влияния индивидуального и группового поведения на функционирование организации.

    В настоящее время в научных  исследованиях ставится вопрос о  взаимной адаптации персонала и  нововведений в противовес преобладавшему на практике инженерному подходу, односторонне предписывавшему сотрудникам приспосабливаться к нововведениям. Для реализации инновационных стратегий необходим был творческий подход к своей работе каждого работника, участвовавшего во внедрении нововведений в конкретную практику производства. В связи с этим традиционные формы управления персоналом претерпели принципиальные модификации, с тем чтобы обеспечить должный уровень внутренней самостоятельности организации и, учитывая важнейшие факторы воздействия внешней среды, сохранить самобытность организационной культуры предприятия как совокупности специфической системы ценностей и этических норм, воздействующих на образ мышления и поступки персонала в целях укрепления его единства и сплоченности.

1.3. Способы повышения  эффективности управления  персоналом

 

    Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации².

    Очевидно, что по мере деактуализации первого  вида управления организацией на этапе  стабилизации экономики проблема управления людьми будет становиться все  более насущной. Причина заключается  в том, что в конечном счете  конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий.

    Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является “не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом”³. К сожалению, все разработанные и примененные в советское время системы не получили значительного распространения и не дали предполагаемого эффекта не только по причине забюрократизированной системы управления экономикой, но и собственного несовершенства.

    Итак, краеугольным камнем формирования механизма  управления организацией через управление персоналом организации является разработка оценки труда всех без исключения категорий работников. Именно этой оценке на данном этапе и предстоит уделить особое внимание, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы к формированию ее параметров, включая специфический опыт развитый стран.

      Организации существуют для достижения стоящих  перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько  эффективно действует организация, то есть насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника.

      Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности — в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:⁴

      — положительное воздействие  на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации. Работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

      — планирование профессионального  обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

      — планирование профессионального  развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

      — принятие решений  о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

      Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при  объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет:

      — универсальности  системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;

      — установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную должность работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;

      — выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком — “хорошо”, “плохо”, “выше среднего” и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не всегда существует возможность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.

      Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

2. Анализ системы  управления персоналом  Компании «СТРОЙТЭКС»

2.1. Общая характеристика  компании

 

     Группа  компаний «Стройтэкс» — это современное  объединение финансово - строительных подразделений, ведущее строительство  широкого спектра объектов в Москве и Подмосковье. Приоритетным направлением его деятельности является строительно - финансовая сфера с упором на возведение элитных жилых комплексов, а также относительно недорогого жилья и административных зданий. Более чем за 10 лет на российском рынке недвижимости «Стройтэкс» приобрел значительный производственно - технологический опыт. Основу успешной деятельности Группы компаний составляют высокий профессионализм, открытость и надежность в осуществлении строительных проектов.

     Сегодня Группа компаний «Стройтэкс» включает более 30 предприятий различного профиля, насчитывающих 300 сотрудников. Корпорация обладает необходимыми финансовыми и производственными возможностями для инвестирования в проекты и осуществления полного цикла работ — от выбора площадки под место будущего дома, проектирования объекта, монтажа, отделки, благоустройства территории до продажи готовых квартир, юридического оформления прав собственности и дальнейшей эксплуатации жилого здания .

     Руководство текущей деятельностью «Стройтэкс» осуществляется директором - единоличным исполнительным органом общества. Директор общества подотчетен общему собранию участников. Директор «Стройтэкс» избирается общим собранием участников на 5 лет.

     «Стройтэкс» имеет и базовые цели.

     Менеджеры организации, для того чтобы получить прибыль сформулировали цели в таких областях, как объемы продаж (доля рынка), разработка новых услуг, цены на них, качество услуг, подготовка и отбор персонала. Новые цели появились в результате анализа информации, решений предыдущих лет. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все решения руководства. Подразделения организации также имеют свои конкретные цели, которые вносят свой вклад в достижение целей.

     Всесторонне обоснованные цели служат исходным началом  и организующим фактором принятия решения. Цели определяют направление.

     Базовыми  целями «Стройтэкс» являются:

     а) рост, благодаря взаимной выгоде фирмы  и потребителей;

     б) потребность - важнейшая фигура в  нашем деле;

     в) экологическая чистота материалов обязательна для нас;

     г) сотрудники - главный капитал организации;

     д) неуклонный рост за счет инновационного процесса;

     е) мы поддерживаем друг друга и вместе разделяем победы и поражения.

     Хотя  среди целей получение прибыли  имеет ключевое значение, однако приоритеты целей определяются и уровнем прибыльности фирмы (рис. 2.1). 

     

     Рис 2.1 Приоритеты «Стройтэкс» с точки зрения его социальной ответственности. 

     При выборе предпочтительных целей учитывались интересы основных групп (табл. 2.1).

     Таблица 2.1

     Основные  группы, влияющие на организацию 

 

     Задачи  управления «Стройтэкс» делятся на три категории по видам работ: работа с людьми, работа с предметами, работа с информацией.

     Предприниматели «Стройтэкс» считают, что специализация задач повышает прибыль, потому что происходят рост производительности и снижение затрат на производство. В настоящее время технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной, позволяющей существенно повысить производительность.

     Кодекс  поведения сотрудников:

     а) честность и преданность;

     б) трудовой коллектив - наша вторая семья;