Стиль менеджменту : умови формування та фактори розвитку в умовах ринку

      Демократичний стиль характеризується високим рівнем децентралізації повноважень, вільним прийняттям рішень і виконанням завдань, оцінкою роботи після її завершення, турботою про забезпечення працівників необхідними ресурсами, встановленням відповідальності щодо цілей організації та цілей груп працівників.

      Керівник  демократичного стилю замість жорстокого контролю підлеглих у процесі їх роботи, як правило, чекає, коли роботу буде виконано до кінця, щоб оцінити її. Демократичний стиль керівництва має підкріплюватися високоефективною системою контролю. Тому цей керівник витрачає порівняно більше часу на організацію і контроль.

      Ліберальний стиль менеджменту полягає в тому, що керівник прагне виконати свої функції в умовах значної свободи дії своїх підлеглих. Засобами впливу є прохання і задоволення потреб підлеглих. Критичної оцінки вчинкам своїх підлеглих такий керівник не робить, ухиляється від прийняття дієвих заходів для підтримання порядку в організації (підприємстві) [15, 69].

      Діяльність  такого керівника характеризується пасивністю і бюрократичністю в  роботі. Дослідники констатують, що часто  авторитарне керівництво дає змогу виконати більший обсяг роботи, ніж демократичний.

      Різноманітність стилів менеджменту є відображенням досягнень практики управління та різних поглядів теоретиків на цю проблему. Ідеї і практичні висновки сучасних теоретиків можуть бути з успіхом використані в конкретних ситуаціях сучасного менеджменту.

      Менеджер, котрий хоче працювати якомога ефективніше, не може дозволити собі застосовувати  якийсь один стиль менеджменту протягом усієї своєї кар'єри. Керівник мусить навчитися користуватися різними стилями, методами і типами впливу, які найбільш доречні для конкретної ситуації. Кращий стиль менеджменту той, який орієнтований на реальність. У спеціальній літературі ефективним вважається стиль менеджменту, що змінюється залежно від ситуації. Тому жодний стиль менеджменту не може вважатися найефективнішим, відповідно і найкваліфікованіші керівники — ті, які можуть поводитися по-різному залежно від обставин.

      Пристосування принципів керівництва до поточних потреб бізнесу називається ситуаційним управлінням або керівництвом із врахуванням непередбачених обставин. Такий підхід ефективніший, ніж той, який надає перевагу якомусь одному стилю менеджменту. Тому на практиці стилі менеджменту, як правило, застосовуються не в чистому вигляді, а в різних поєднаннях.

      Результативність того чи іншого стилю менеджменту визначається конкретними умовами діяльності керівника, котрі, як правило, досить мінливі. Наприклад, перехід до авторитарного стилю менеджменту виправданий лише за несприятливих умов виконання завдань. В інших випадках більш продуктивний демократичний стиль менеджменту. Дещо нижчі показники авторитарно-демократичного й авторитарно-ліберального стилів менеджменту. Найменш ефективний ліберальний стиль менеджменту. Найсприятливіші умови для розв'язання завдань сучасного підприємництва створюються в тих колективах, де в управлінні переважають компоненти демократичності.

      Задоволеність внутрішньоорганізаційними стосунками вища при демократичному стилі менеджменту. Авторитарне керівництво негативно позначається на соціально-психологічному кліматі в колективі. Дисциплінованість найбільш розвинута в колективах із демократичним та авторитарним стилем менеджменту і найменше — з ліберальним стилем менеджменту.

      Слід  підсумувати, що найкращого стилю менеджменту не існує. У кожній конкретній ситуації тип менеджменту визначається такими основними факторами, як:

• здібності та особисті якості керівника;
• здібності та особисті якості підлеглих;
• робоча обстановка (заводський цех, збутова організація);
• тип керівництва безпосереднього керівника (кожен керує своїми підлеглими майже так, як його начальник);
• традиції та принципи керування, які діють у даній організації.

      Крім  вказаних, на стиль менеджменту впливають також чотири додаткових фактори, на яких необхідно зупинитися більш детально [3, 318].

      Перший  з них полягає в тому, що успішність діяльності менеджера як керівника будуть оцінювати за її результатами за достатньо тривалий проміжок часу, тобто цю діяльність будуть оцінювати не за результатами одного дня роботи, а за тим, чого вдавалося досягнути щоденною працею протягом року або більш тривалого часу.

      Друге, що потрібно врахувати, це формуючий особистий тип менеджменту: він повинен бути стабільним і разом з ним достатньо гнучким. Ніщо так не підриває моральний дух у групі, як нерозуміння робітниками стилю менеджменту свого начальника — один день він поводиться з підлеглими як жорсткий автократ, наступного дня він вимагає, щоб вони допомагали йому в підготовці рішень. Добрий менеджер застосовує той стиль менеджменту, який буде зручнішим більшу частину часу, іноді відходячи від нього у випадку гострої необхідності. Такий керівник розуміє, що короткострокова зміна стилю менеджменту з переорієнтацією на інтереси робітників, як правило, подобається робітникам, тоді як перехід до керівництва, яке орієнтоване виключно на завданнях організації, не завжди зустрічає схвалення.

      Трете — слід також зрозуміти, що підлеглих турбує над усе вплив прийнятих рішень на їх інтереси. Продавця м'ясного відділу рішення керівника крамниці про скорочення закупок курчат і збільшення обсягу продажу індичок цікавить значно менше, ніж питання про перенесення його вихідного дня з неділі на середу. Хороший керівник завжди намагається залучити робітників до підготовки рішень, які безпосередньо стосуються їхніх інтересів.

      Четверте, що слід враховувати, обираючи стиль менеджменту, - його орієнтація. На що доцільно орієнтуватися, приймаючи рішення? На виконання завдань чи на підлеглих? Начальник, орієнтований на виконання завдання, буде приділяти йому більшу увагу, ніж інтересам своїх підлеглих. Він буде розробляти заходи для підвищення ефективності їх праці (вивчати трудові досягнення, здійснювати хронометраж, суворий контроль робочого часу). Начальник, орієнтований на підлеглих, буде прагнути керувати, враховуючи їхні інтереси, демонструючи, як їхні потреби можуть бути задоволені нарівні з потребами організації. Такий підхід, звичайно, не означає, що начальник, орієнтований на підлеглих, не буде також зацікавлений у виконанні завдань, оскільки кожне завдання завжди повинно бути виконане. Орієнтація на робітників означає, що такий керівник прагне вирішити поставлені завдання більш прийнятними способами. Керівник, який враховує інтереси своїх підлеглих, звичайно, досягає більш високих результатів, ніж той, що орієнтується винятково на виконання доручених йому завдань [20, 104].

 

      

розділ 2. дослідження стилю  менеджменту на підприємстві НА ПРИКЛАДІ ТОВ «СИМПАТИК» 
 

      2.1. Організаційно-економічна  характеристика підприємства  та його фінансового стану 
 

     Об’єктом  дослідження курсової роботи є товариство з обмеженою відповідальністю «Симпатик». Товариство створене в 1998 році.

     Метою створення підприємства було здійснення торгівельної та іншої діяльності, спрямованої на одержання прибутку, а також задоволення на підставі одержаного прибутку соціально-економічних інтересів власників та членів трудового колективу.

      Предметом діяльності підприємства є:

• торгово-посередницька та закупівельна діяльність з відкриттям торгівельних установ;
• оптова, роздрібна та комісійна торгівля;
• рекламна діяльність, маркетинг;
• надання консультативних послуг та інформаційно-рекламна діяльність
• надання транспортно-експедиційних послуг при перевезеннях зовнішньоторговельних та транзитних вантажів;
• зовнішньоторгівельна діяльність згідно основних напрямків діяльності та інших видів діяльності, що не суперечать законодавству України.

      ТОВ «Симпатик» є юридичною особою, має  штамп, круглу печатку, самостійний  баланс, розрахунковий та валютний рахунки у банку, здійснює бухгалтерський облік, веде статистичну звітність, користується правом повного господарського відання щодо майна, яке є у розпорядженні підприємства.

      ТОВ «Симпатик» є торгівельним підприємством. Основними товарами, торгівля якими  здійснюється підприємством на зовнішніх  ринках, є кондитерські вироби, та товари інших продуктових груп.

     Організаційна структура досліджуваного підприємства виглядає наступним чином (рисунок 2.1.):

 
 
 
 
 

Рис. 2.1. Організаційна структура управління ТОВ «Симпатик» 

      Отже, з наведеного малюнка ми можемо побачити, що на ТОВ «Симпатик» присутня лінійно-функціональна структура управління підприємством. Ця структура є найбільш поширеним підходом до побудови організації. Лінійно-функціональна структура поєднує переваги лінійної та функціональної структур і ґрунтується на єдності розпорядження й кваліфікованому здійсненні функцій управління спеціальним апаратом фірми.

      Товариство  з обмеженою відповідальністю «Симпатик» очолює директор, що організує всю  роботу підприємства. Директор представляє підприємство у всіх установах і організаціях, розпоряджається майном підприємства, укладає договори, та видає накази по підприємству. Відповідно до трудового законодавства він приймає і звільняє працівників, підписує накази про відпустки, застосовує міри заохочення і накладає стягнення на працівників підприємства.

      Для оцінки ефективності господарської  діяльності ТОВ «Симпатик», користуючись фінансовою звітністю підприємства (додатки Б, В, Г, Д), проаналізуємо основні фінансово-господарські показники його діяльності у їх динаміці (таблиця 2.1.). 

     Таблиця 2.1 

     Основні показники фінансово-господарської  діяльності ТОВ «Симпатик» в 2005-2007 рр.

 

     Отже, як можна побачити з таблиці 2.1., на досліджуваному підприємстві в 2007 році спостерігалось збільшення майже всіх показників в порівнянні з 2006 роком. Так, показник доходу від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) в 2007 році склав 162962,4 тис. грн., що на 21718,2 тис. грн., або 15,38% більше за показник минулого року.

     В 2007 році відбулося збільшення показнику чистого доходу (на 18098,0 тис. грн., або 15,38%), який становив суму 135802,0 тис. грн. В 2005 році даний показник складав 101500,0 тис. грн.

     Собівартість  реалізованої продукції в 2007 році також зазнала змін в сторону збільшення: даний показник зріс на 14288,2 тис. грн.. або 13,49% та склав 120221,8 тис. грн.

     Все це призвело до зростання валового прибутку в 2007 році до показника 15580,2 тис. грн., що на 32,37% більше за показник минулого року.

      Основним  показником фінансово-господарської  діяльності є чистий прибуток. Підприємство ТОВ «Симпатик» після сплати всіх податків та зборів в 2007 році отримало показник 3058,3 тис. грн., що відображається графічно (рис. 2.2).

        

      Рис.2.2. Динаміка чистого прибутку ТОВ «Симпатик»

      за 2005 – 2007 роки 

     Ще  одним важливим показником є економічна рентабельність. Відносно даного показника  можна зазначити, що ефективність діяльності підприємства щороку зазнає змін у  сторону зростання – у 2007 році на 74,42% в порівнянні з 2006 роком; показник 2007 року (2,25%) значно вищий за показник 2005 року (0,95%) (рис.2.3.):

       

      Рис.2.3. Динаміка економічної рентабельності ТОВ «Симпатик»

      за 2005 – 2007 роки 

     Для об'єктивної та якісної оцінки фінансового стану підприємства важливе значення має розрахунок та застосування показників ліквідності. Вони дають можливість оцінити рівень платоспроможності підприємства на певний момент часу, а також у випадках виникнення надзвичайних ситуацій. З цією метою застосовують систему коефіцієнтів ліквідності, що розрізняються між собою розміром ліквідних активів та розглядаються як джерело покриття зобов'язань.

      Загальну  оцінку платоспроможності підприємства дає коефіцієнт загальної ліквідності. Його оптимальне значення (2—2,5) свідчить, що оборотні активи повинні у двічі перевищувати розмір поточних зобов'язань підприємства. При значенні показника нижче за оптимальне суб'єкт господарювання вважається платоспроможним, але має ознаки фінансового ризику в оплаті боргів. Рівність поточних активів і короткострокових зобов'язань (значення коефіцієнту >1) є свідченням загрози для фінансової стабільності підприємства, так як воно має можливість розрахуватися лише з боргами, власного капіталу в обороті для продовження господарської діяльності не матиме. При значенні коефіцієнту <1 підприємство визнається неплатоспроможним, оскільки не в змозі оплатити свої зобов'язання.