Стиль менеджменту : умови формування та фактори розвитку в умовах ринку

    У авторитарного стилю менеджменту  є два основні підвиди: бюрократичний  і патерналістській. Основою бюрократичного стилю є жорстка адміністративна ієрархія. Функції працівників чітко розподілені і закріплені за кожним з них. Підлеглі не залучені в процеси вироблення і ухвалення рішень, тим часом їх дії контролюються від і до. Відповідальність за невиконання тих або інших завдань - строго індивідуальна, контакти з підлеглими, як правило, формалізовані і обмежені тільки службовими питаннями.

    При патерналістськом стилі чітко виражена ієрархічність відносин, начальник  постає господарем, що поодинці ухвалює  рішення. Його вказівки підлеглі не мають права ні проігнорувати, ні навіть обговорити. Вельми часто сенс цих рішень зовсім залишається таким, що не зрозуміли. Виконання наказів керівника строго контролюється; залежно від результатів праці співробітники або отримують заохочення, або піддаються стягненню. Ігнорування особистих якостей і службових навиків окремих співробітників йде рука в руку з уявленням про повну взаємозамінність членів команди. Не дивлячись на строгу ієрархію, взаєминам додається особовий характер, що виходить за чисто службові рамки. Лідер патерналістського стилю розглядає тих, що всіх працюють у відділі або компанії співробітників як одну сім'ю. Більш того, навіть позаслужбові проблеми підлеглих є предметом турботи менеджера [2].

    Цікаво, що авторитарний стиль менеджменту більшість фахівців рахують таким, що якщо не "вимирає", то дуже сильно втратив свої позиції. Примітно, що цей стиль вельми часто пов'язаний з формою правління держави і ступенем його демократичності. Так, в країнах, де традиційно сильні соціалістичні партії (Італія, Іспанія, наприклад) переважає лідерство патерналістського типу. Прикладами організацій з таким управлінням можуть служити італійський підрозділ компанії Parmalat, Signoria di Firenza і багато інших. Дуже живучий цей стиль в державних організаціях. Так, найбільша енергетична компанія Італії - ENEL, на 65% що належить державі, в даний час намагається вистояти в боротьбі з французькою монополією EDF, що прагне придбати блокуючий пакет другого за величиною виробника електроенергії в Італії, - Montedison. У числі причин низької життєздатності цих італійських компаній не в останню чергу називаються авторитарні методи управління ними, за рахунок яких рішення майже повністю залежать від політичної кон'юнктури в країні і волі правлячої партії, а не від економічної доцільності. Крім всього сказаного, авторитарні методи управління часто виявляються вуаллю, що приховує несумлінність працівників компанії і сприяють зрощенню капіталу з бюрократичним апаратом державних організацій, як те мало місце у випадку з Parmalat.

    Демократичний стиль менеджменту заснований на поєднанні принципу єдиноначальності з активною участю підлеглих в  управлінні, організації і контролі над всією діяльністю підприємства. Демократичний керівник прагне сформувати у персоналу командний дух. Такий начальник зазвичай добре поінформований про особисті якості, навики роботи, таланти і схильності кожного із співробітників; рішення він ухвалює, виходячи з цієї інформації. При цьому обов'язково враховується і думка колективу з приводу тієї або іншої ініціативи. Демократичний стиль найбільш ефективний в справі побудови командних взаємин, він створює дружню атмосферу не тільки між начальником і підлеглими, але і між всіма співробітниками, що і дозволяє добиватися кращих результатів. Демократичний стиль припускає застосування методів переконання і "м'якого" примушення: кожен працівник може чітко сформулювати свої особисті цілі - і в той же час це не перешкоджає ефективній взаємодії керівника і підлеглих [2].

    Проте і у цього стилю менеджменту є декілька мінусів: на обговорення проблеми витрачається значно більше часу; робота колективу буде успішною, тільки якщо начальник володіє незвичайним талантом говорити з людьми і переконувати їх.

    От  чому на зарубіжних підприємствах частіше  використовується не сам демократичний стиль, а його різновид, що отримав назву кооперативного. Він зводиться до наступних основних моментів:

• Взаємовплив керівника і співробітників шляхом відмови керівника від частини своїх компетенцій по ухваленню рішень і передачі їх підлеглим;
• Розподіл функцій і ролей з урахуванням компетентності членів групи (загальне завдання розділяється на декілька приватних, кожною з яких займається конкретний співробітник);
• Обмін інформацією відбувається не тільки між начальником і підлеглим, але і між колегами; ніяких секретів один від одного у співробітників, як правило, немає;
• Конфлікти вирішуються шляхом переговорів і компромісів, односторонні авторитарні рішення відсутні;
• Пильна увага керівника до діяльності членів колективу служить заставою їх задоволеності своєю працею і перебуванням в колективі;
• Керівник робить особливий акцент на реалізацію особистих і професійних інтересів членів організації;
• Довіра виступає необхідною базою співпраці і є неодмінною умовою роботи;
• Пріоритетом є розвиток персоналу і всієї організації, процес навчання і підвищення кваліфікації персоналу будується з урахуванням потреб організації і інтересів співробітників і направлений на зміцнення їх особистої зацікавленості в результатах своєї праці.

    Стиль кооперації є в даний час найбільш поширеним в більшості західних компаній. Приміром, його застосовують у відомій компанії Philips, де спробували створити такі умови праці, при яких персоналу було б вигідно демонструвати максимальну віддачу і підвищувати свою кваліфікацію. Принцип особистої зацікавленості співробітників покладений в основу всієї роботи компанії.

    Делегуючий  стиль менеджменту - сукупність прийомів управління, заснованих на передачі завдань  підлеглим, які приймають на себе і частину відповідальності за їх виконання. На відміну від демократичного стилю управління, керівник, що використовує делегуючий стиль, надає підпорядкованим практично повну свободу як в ухваленні окремих рішень, так і у виборі способів досягнення результатів. Стиль делегування розрахований на керівників, які добре розуміють ситуацію і уміють розпізнавати рівень зрілості співробітників, передаючи їм тільки ті справи, з якими вони можуть справитися. Вельми часто делегування використовується тоді, коли працівник володіє унікальними пізнаннями в тій або іншій вузькоспеціальній області. От чому цей стиль популярний при рішенні дослідницьких задач, наприклад, в корпорації Microsoft.

    Мінус делегування - це обмежена можливість проконтролювати ефективність методів, запропонованих співробітником, у разі, коли його начальник не є фахівцем такого ж високого рівня.

    Серед європейських компаній яскравим прикладом  застосування даного стилю керівництва  є Ford Motor. Структура компанії нагадує  піраміду, де лише дуже мала кількість  співробітників звітує безпосередньо перед керівником того або іншого підрозділу. Це дає величезній фінансовій імперії можливість бути мобільною і сприйнятливою до кон'юнктури ринку.

    Слід  підсумувати, що стиль керівництва  не є раз і назавжди застиглим  набором рис конкретного керівника або стереотипом взаємин усередині цілої компанії. Він може змінюватися (і, як правило, змінюється) із зростанням професійної майстерності, досвіду роботи керівника і його підлеглих, а також з урахуванням поточної кон'юнктури ринку. Більш того, вельми часто застосування того або іншого методу залежить і від конкретної робочої ситуації. Так, в британській компанії Norwich Public Utilities вважають, що оптимальним є зазвичай користуватися демократичним стилем при взаємодії з менеджерами, які безпосередньо мені підпорядковані. Проте все частіше керівництво даної компанії помічає, що застосовує все три основні стилі - причому по відношенню до одних і тих же людей - залежно від конкретного завдання.  

      3.2. Напрямки удосконалення  стилю менеджменту  на ТОВ «Симпатик» 
 

      Особливістю стилю керівництва на підприємстві ТОВ «Симпатик» є те, що персонал працює у середовищі, в якому працівники не діють без ухвали директора. Винагородження та підтримка надаються підлеглим  в обмін на слухняність та лояльність. На підприємстві діє принцип, за яким працівників ніхто не «утримує», тобто будь-який працівник, наскільки він не був би хорошим, може у будь-який момент звільнитися і його ніхто не утримуватиме, що є суттєвим недоліком даного стилю керівництва у тому вигляді, в якому він реалізується на ТОВ «Симпатик».

      За  результатами опитування адміністративного  апарату досліджуваного підприємства – ТОВ «Симпатик» - було отримано дані відносно кількості входів/виходів  молодих фахівців (до 25 років) на підприємстві в останні 5 років (табл..3.1).

      Таким чином можна побачити, що за п’ять  останніх років підприємство ТОВ  «Симпатик» прийняло на роботу 25 працівників, здебільшого випускників спеціалізованих  будівельних навчальних закладів.  Натомість 21 з них (а це 84%) вже  покинули підприємство. 

      Таблиця 3.1

      Аналіз  входів/виходів молодих фахівців в ТОВ «Симпатик»

      в 2003-2007рр

      Тобто, ТОВ «Симпатик» вчила нових спеціалістів всім тонкощам роботи, навичкам, однак стикнулася з тим, що молоді фахівці, навчившись, перейшли до інших компаній. В деяких випадках це відбулося через те, що фінансова винагорода молодого фахівця сильно відставала від його фактичних успіхів або сподівань. Проте нерідко вирішальною причиною була зміна сильної внутрішньої мотивації на сильну внутрішню демотивацію, яка, власне є явищем, що зростає на підприємствах в наш час.

      Для того, аби уникати втрат молодих  спеціалістів, і одночасно підвищити ефективність діяльності підприємства ТОВ «Симпатик», керівництву пропонується більше довіряти персоналу і перейти від патерналістського стилю менеджменту до стилю керівництва «Команда». Тобто, керівництво повинно бути однаково націлене і на потреби персоналу, і на ефективність.

      Ознакою даного стилю менеджменту є висока культура персоналу підприємства, досягнення якої можливе завдяки покращенню корпоративної культури та соціально-етичної політики на підприємстві.

      Послідовність дій з удосконалення корпоративної культури на ТОВ «Симпатик» складається з таких етапів:

      1. Аналізування клімату й оцінка  стану корпоративної культури (цінностей, норм, стилю поведінки);

      2.  Створення уявлення про те, яким  має бути підприємство та його  окремі підрозділи;

      3. Визначення напрямів стратегічних  змін щодо подолання недоліків  і розвитку позитивних тенденцій  і їх послідовне здійснення.

      На  базі концепції розвитку підприємству ТОВ «Симпатик» слід визначити етичні норми, яких зобов'язані дотримуватися всі співробітники, і розробити стандарти поведінки (службовий етикет).

      Правила і вимоги службового етикету мають  сприяти створенню здорового морально-психічного клімату і піднесенню настрою, підвищенню продуктивності праці.

      Керівництву ТОВ «Симпатик» можна порадити впровадити правила етичної поведінки. Ефективність впровадження правил службового етикету (за оцінкою психологів), визначена в додатку Є.

      Керівникам  ТОВ «Симпатик» усіх рівнів слід більше надавати уваги неформальному спілкуванню, адже при такому спілкуванні керівник може попередити виникнення конфліктних ситуацій, краще знати сильні і слабкі сторони підлеглих, які в подальшому можна використати для ефективного розпорядництва. Сприяють ефективному співробітництву та формуванню здорового мікроклімату у колективі благородство, чесність і скромність, простота і ввічливість, вихованість керівника. А тому, менеджери повинні постійно турбуватися про підвищення особистого рівня етичної культури, дотримання загальноприйнятих норм поведінки та службового етикету.

      Вказані пропозиції дозволять покращити  психологічний клімат на підприємстві ТОВ «Симпатик», наслідком чого буде більш якісне та змістовне виконання його працівниками своїх обов’язків, що приведе до покращення результатів діяльності підприємства.