Технологии управление персоналом

      Проводим  анализ изменений в численности  и структуре промышленно-производственного  персонала ООО «Строй экспресс»  за 2010 - 2011 гг. в таблице.

       Как видно из представленных данных, численность  промышленно-производственного персонала на ООО «Строй экспресс» увеличилась  с 37 до 44 чел., то есть на 7 чел., что объясняется ростом предприятия и увеличением объема работ. Структура промышленно-производственного персонала за отчетный период изменилась − удельный вес рабочих увеличился,  удельный вес специалистов незначительно сократился,  численность руководителей  и осталась прежней.

       Кадровую политику ООО «Строй экспресс» можно также оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами. Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью  следующих коэффициентов:

− Коэффициент выбытия кадров. Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем  причинам за данный период Рув_. к средней численности работников за тот же период Р:

Квк = Рув/ Р*100 %

    По  имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2003 год:

    Рув=4 человека

    Р= 44 чел.

    Квк = 4/44*100 = 9,1 %

    Данный  показатель в 9,1 % говорит о том  что выбытие персонала не значительно.

  − Коэффициент  приема кадров. Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк_. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р:

    Кпк = Рпк/Р*100 %

    Кпк =37чел. на нач. периода – 4 увол.=33 чел.; 44-33=11чел.

    Кпк =11/44*100=25 %

    Коэффициент приема кадров за 2003 год составил 25 %.

 − Коэффициент  стабильности кадров. Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

    Кск = 1 – (Рув/Р ) * 100 %,

где Рув= 4 – численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

    Р = 44– среднесписочная численность  работающих на данном предприятии в  период, предшествующий  отчетному;

    Кск = 1 – (4 / 44 ) * 100 = 90,91%

    Коэффициент стабильности составил 90,91 %. Данный коэффициент  говорит о достаточно высоком  уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров  должен быть приближен к 90−95%.

    В общем в ООО «Строй экспресс» ситуация относительно персонала нормальная, коэффициент выбытия составил 9,1 %, коэффициент найма 25%  являясь хорошими показателями.

    Таким образом, на предприятии разработаны также и мероприятия по развитию персонала, повышению его квалификации. 
 

 

3. Совершенствование  технологии управления персоналом организации

3.1 Зарубежный опыт технологии управления персоналом и применение его в отечественной практике 

     Японский  опыт управления (не подвергнутый предварительной  адаптации на Западе) мог бы быть воспринят в России, как евроазиатской стране, с большей эффективностью, по той причине, что он более близок к российскому хозяйственному менталитету, чем западному. С нашей точки зрения, нам следовало бы сейчас обратить более пристальное внимание на методы управления, применяемые на современных японских предприятиях, чтобы наиболее рациональные из них заимствовать напрямую из Японии, а не потом, по прошествии времени, внедрять их на основе опыта деятельности западных компаний.

     Естественно, для наиболее эффективного управления российскими предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента на основе их оптимального сочетания. Это связано с тем, что:

1. Россия находится на стыке цивилизаций, поэтому она может воспринять наиболее рациональные черты и западной и восточной культур управления.
2. В общественном сознании населения Японии и России в настоящее время осуществляется переход от коллективных ценностей к индивидуальным.
3. Японский стиль управления активно изучается, адаптируется и заимствуется, находя применение в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах, таких как США и страны Западной Европы.

     В большинстве работ, посвященных  анализу причин так называемого  японского «экономического чуда», исследователи называют следующие: значительная роль государства в послевоенном развитии Японии; эффективное использование американской экономической помощи; высококачественная рабочая сила; приобретение и эффективное использование зарубежных технологий. Однако наиболее распространенной точкой зрения на истоки японского экономического феномена считается высокоэффективное японское управление.

     Несмотря  на это, очень мало работ посвящено  изучению возможности заимствования  наиболее рациональных элементов японского стиля управления за границами страны, в том числе российской экономикой. Это можно объяснить следующими причинами, которые приводят многие исследователи японского менеджмента:

     1. Происхождение японской системы управления связано исключительно с культурно-историческими особенностями развития Японии, и поэтому невозможен перенос японских методов управления в культуры других стран.

     2. Составляющие японской системы управления взаимосвязаны и, следовательно, использование отдельных ее элементов нерационально.

     Все вышеперечисленные аргументы представляются нам спорными, и мы считаем необходимым  их опровергнуть.

     Проанализируем  каждый из этих аргументов.

     1. Культурно-исторические особенности  происхождения японского стиля  управления.

     Долгие  годы Япония была в полной изоляции от остального мира и развивала особое общество и культуру, которым не было равных по уровню коллективного взаимодействия. Анализируя японскую хозяйственную философию, нельзя не увидеть параллелей между этическими взглядами японцев (например, идеями конфуцианства) и современными чертами японской трудовой этики. Так, Конфуций выступал за бережное сохранение старины и ее традиций. Зло, по его мнению, состояло в уклонении от прежних законов. И, как показывает практика, японцы глубоко уважают свои традиции. Конфуций также утверждал: «Ошибки, которые не исправляются, вот настоящие ошибки». На японских предприятиях молодым специалистам позволяется экспериментировать и делать ошибки, так как считается, что только в этом случае можно накопить бесценный опыт для последующей работы в компании.

     Из−за дефицита квалифицированных кадров многие рабочие, получив образование, хотели перейти в другие компании, где заработная плата была выше. Для того чтобы удержать квалифицированных рабочих, обученных компанией, были приняты система пожизненного найма и система оплаты труда в соответствии со стажем работы. Также в пользу введения системы пожизненного найма говорил тот факт, что нельзя ожидать накопления уникальных производственных разработок «ноу−хау», если имеет место текучесть рабочей силы.

     Принимая  во внимания вышеперечисленные аргументы, мы склоняемся к точке зрения, что  японский стиль управления скорее является следствием прагматичного и рационального  подхода к управлению, чем культурно-исторического  прошлого Японии, и, следовательно, японская система управления может использоваться и в других странах.

     2. Взаимосвязанность элементов японской  системы управления и неэффективность  использования отдельных ее элементов.

     Проанализируем  элементы японской системы управлению по отдельности.

     В России не применяется понятие «пожизненный наем», однако для многих российских работников характерна продолжительная работа на одном предприятии, иногда даже в течение всей трудовой деятельности.

     Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод, что та среда, в которой функционируют  российские предприятия, может воспринять японские методы управления. 

3.2 Совершенствование кадровой политики организации ООО «Строй экспресс»

       Для совершенствования кадровой политики ООО «Строй экспресс», а именно набора и отбора, можно предложить более обширно применять всё многообразие методов применяемых при наборе и отборе кадров. Можно расширить уже использующиеся, и применить новые методы такие  как: 

    Методы  набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

    Совмещение  профессий. В этих случаях целесообразно использовать  совмещение должностей самими работниками фирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

    Если работник требуется  на какую−либо должность на время (когда предыдущий работник по каким−либо причинам не может работать), то нет необходимости начинать операции связанные с набором и отбором персонала затрачивать на это драгоценное время и финансовые средства. Совмещая профессию, работник может помочь своей организации сэкономить средства, связанные с невыполнением необходимой работы на время пока не будет нанят новый работник. Вот для этого предлагается поставить человека из своей организации, тем более что если место освободится полностью и работник хорошо себя зарекомендует его можно оставить на постоянное занимание этой должности.      

    Весьма  эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

    − повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю «более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты. В организации ни когда не помешает с большим уровнем знаний и хорошей квалификацией;

    − смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация). Смена круга задач может повысить производительность труда в связи с тем, что человек устаёт от своей ежедневной, повторяющейся, монотонной работы.  

    Такого  типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

    К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.

    Центры  занятости. Многие фирмы и компании используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

    Агентства по найму (кадровые агентства). Многие менеджеры по персоналу пользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностей при поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указанием должности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора. ⁵Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобы работодатель сделал свой выбор самостоятельно. В таком случае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.

    Самостоятельный поиск через средства массовой информации.

    Многие  серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

    Выезд в институты и  другие учебные заведения. Сотрудники службы управления персоналом часто используют этот метод для привлечения «свежей крови» – молодых специалистов. Для наглядности эффективности  применения  методов.