Теоретические основы стратегии диверсификации

     Внешнее окружение предприятия в переходной экономике изменяется очень быстро, а иногда — кардинально. Например, неожиданно оглашенный Указ Президента о приостановлении действия некоторого действующего Постановления Кабинета Министров Украины может потребовать полного просмотра как стратегических, так и тактических планов предприятия. При внешней спонтанности выхода такого Указа обнаруживается, что он готовился на протяжении нескольких месяцев, а таким образом, его появление можно и необходимо было предусмотреть. Для этого стратегический мониторинг и анализ должны были бы осуществляться непрерывно, а это разрешит без опозданий принимать стратегические решения. Именно это и является сутью принципа непрерывной адаптации, который должен лежать в основе разработки инструментов и методов управления практически для всех технологических этапов стратегического управления предприятием.

     Итак, эта система принципов является составной частью содержательной интерпретации  теоретических основ стратегического  управления предприятием. Она представляет собой основное теоретическое знание, которое разрешает синтезировать методы, модели и инструменты стратегического управления предприятием[34]. 

     1.3 Типологии стратегий 

     Существует  четыре основных типа стратегий:

        1. Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.

        2. Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

        3. Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

        4. Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

     После принятия решения о диверсификации следует выбрать один из нескольких альтернативных путей. Существует множество различных типологий возможных стратегий.

     Выделяют  шесть альтернативных стратегий:[25]

     1.Стратегии  внедрения в новые отрасли.  Приобретение, создание новой компании  и совместное предприятие.

     2.Стратегии  родственной диверсификации.

     3.Стратегии  неродственной диверсификации.

     4.Стратегии  исключения и ликвидации.

     5.Стратегии  обновления компании, сокращения  и реструктуризации.

     6.Стратегии  многонациональной диверсификации.

     Первые  три пункта определяют пути диверсификации, а последние — стратегии укрепления позиций и улучшения работы уже диверсифицированных компаний.

     1. Стратегии входа в новый бизнес

     Вход  в новый бизнес может иметь  одну из трех форм:

     Приобретение;

     Создание  новой компании внутри старой;

     Совместное  предприятие.

     Приобретение  уже существующего бизнеса —  это наиболее популярное средство диверсификации в другую отрасль, преимущество которого заключается в наиболее быстром  выходе на целевой рынок. Этот способ помогает проводящей диверсификацию компании преодолеть такие барьеры на входе, как необходимость приобретения технологического опыта, установления взаимоотношений с поставщиками и мн.др.

     Диверсификация  может осуществляться путем создания новой компании "под зонтиком" всей корпорации для участия в конкуренции на желаемом рынке. Новая организация должна не только преодолеть барьеры на входе, но и осуществить капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т.д.

     Совместные  предприятия являются удобным способом получения доступа к новым  бизнесам, по крайней мере, в ситуациях  трех типов. Во-первых, совместные предприятия  — это хорошая организационная  форма для осуществления такой деятельности, которая является неэкономичной или слишком рискованной для одной компании. Во-вторых, совместные предприятия имеют смысл, когда объединение ресурсов и опыта двух или нескольких независимых компаний создает организацию, обладающую всем необходимым, чтобы стать мощным конкурентом. В этом случае каждый из партнеров привносит знания и ресурсы, которых нет у других и которые необходимы для достижения успеха. В-третьих, совместные предприятия с иностранными партнерами порой единственный или наилучший путь преодоления импортных квот, тарифов, национальных и политических интересов, культурных преград.

     2. Стратегии родственной диверсификации

     При выборе отрасли для диверсификации существуют две возможности: диверсификация в родственные и неродственные основному бизнесу компании отрасли. Стратегия родственной диверсификации означает внедрение в бизнесы, обладающие определенным "стратегическим соответствием". Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют достаточно родственные производственные циклы.

     Диверсифицированная компания, использующая взаимосвязанность  производственных циклов и извлекающая  преимущества из стратегического соответствия, достигает большей общей производительности, чем сумма производительностей, которые имели бы бизнесы, если бы работали независимо друг от друга. Наличие стратегического соответствия внутри диверсифицированного портфеля бизнесов в сочетании с энергией и квалификацией руководства корпорации в деле извлечения преимуществ от взаимодействия позволяет получить эффект родственной диверсификации (2 + 2 = 5), который становится основой конкурентоспособности. Чем больше преимущества стратегического соответствия, тем большее конкурентное преимущество создает родственная диверсификация и тем в большей степени этот ее вид удовлетворяет условиям теста на улучшение при создании рыночной стоимости акции.

     Примером  родственной диверсификации является, например, компания ВIС Реn — пионер в области производства дешевых  одноразовых шариковых ручек - использовала свою компетентность при изготовлении и продаже дешевой продукции в массовых количествах в качестве основы для диверсификации в производство одноразовых зажигалок и бритвенных станков с лезвиями, которые для успеха требуют обладания ноу-хау в области производства с низкими издержками и грамотного маркетингового персонала.

     Родственная диверсификация обладает значительной привлекательностью. Она позволяет  сохранить единство бизнеса, получить конкурентное преимущество от переноса опыта и квалификации, диверсифицировать риск инвестора на более широкой предпринимательской базе. Диверсификация в такой бизнес, технологии, производственные мощности, функциональные службы и каналы распределения которого могут использоваться совместно, способна привести к снижению издержек благодаря эффекту масштаба. Эффект масштаба всегда имеет место там, где работа двух или нескольких бизнесов при централизованном управлении требует меньших издержек, чем при независимой работе этих бизнесов. Экономия при совместной работе группы бизнесов или производственных линий возникает в результате реализации возможностей совместного использования ресурсов или производственных мощностей в любом месте соответствующих производственных циклов бизнесов, а также в результате совместного использования общепризнанной торговой марки. Чем больший эффект масштаба связан с диверсификацией компании в определенный бизнес, тем большие имеются возможности для создания конкурентоспособности на базе низких издержек.

     3. Стратегии неродственной диверсификации

     Многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль с хорошими перспективами получения прибыли. Руководители корпораций не предпринимают сознательных попыток поиска таких видов бизнеса, которые обладали бы стратегическим соответствием с другими видами бизнеса корпорации.

     Стратегия неродственной диверсификации предполагает проникновение в любые отрасли  и бизнесы, обещающие финансовые выгоды. Использование взаимоотношений  стратегического соответствия является вторичным.

     Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынки  путем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской  компании. Они исходят из того, что рост путем покупки преобразуется в увеличение рыночной стоимости акции[25].

     Неродственная диверсификация является принципиальным финансовым подходом, направленным на создание рыночной стоимости акции, в то время как родственная  диверсификация - принципиальным стратегическим подходом. Родственная диверсификация представляет собой стратегический подход для создания рыночной стоимости акции, потому что она предполагает использование связей между структурами различных бизнесов для снижения издержек, обмена знаниями и технологическим опытом, а также получения других стратегических выгод. Цель заключается в преобразовании стратегических соответствий всех входящих в корпорацию бизнесов в дополнительное конкурентное преимущество, превосходящее ту его величину, которая могла бы быть достигнута и тогда, когда бизнесы работали бы независимо друг от друга.

     4. Стратегии исключения и ликвидации

     Даже  самая продуманная стратегия  диверсификации может привести к  приобретению бизнеса, который со временем покажет себя просто неработоспособным. Несоответствие или частичное соответствие не может быть полностью устранено, потому что невозможно точно предсказать, какие последствия вызовет вступление в новый бизнес. Кроме того, с течением времени изменяется долгосрочная привлекательность бизнеса. Правильные сегодня действия по диверсификации в привлекательную отрасль завтра могут оказаться ошибочными. При неудовлетворительной работе какого-либо бизнеса обязательно возникает вопрос, продолжать работу в этой отрасли или уйти из нее. Может оказаться и так, что некоторые бизнесы, несмотря на их хорошее финансовое положение, не могут так работать с другими бизнесами компании, как это первоначально предполагалось.

     Если  руководство корпорации приходит к  заключению, что какой-либо бизнес уже не обладает стратегическим соответствием или становится непривлекательным для инвестирования, то необходимо рассмотреть возможности его ликвидации.

     Иногда  диверсификационные действия, представляющиеся разумными с точки зрения стратегического  соответствия, приводят к конфликтам этических ценностей.

     Когда определенный бизнес теряет свою привлекательность, наиболее рациональным решениям является его продажа. Обычно от таких бизнесов следует избавляться максимально  быстро. Единственной причиной затяжки  с решением этой проблемы может быть задача приведения бизнеса в наилучшее состояние для продажи. Чем больше бизнесов имеется в диверсифицированном портфеле компании, тем выше вероятность, что ей представится благоприятная возможность избавиться от тех из них, которые работают плохо ("собак" и не имеющих стратегического соответствия). Самым полезным способом определения того, следует ли вообще избавляться от бизнеса, а если следует, то когда нужно это делать, является ответ на вопрос: "Если бы в настоящее время у нас не было этого бизнеса, то захотели бы мы диверсифицироваться в него сегодня?". Если ответ - "нет" или "скорее всего, нет", то необходимо рассмотреть вопрос о ликвидации бизнеса.

     Ликвидация  может быть осуществлена в одной  из двух форм. Материнская корпорация может выделить бизнес в отдельную финансовую и управленческую независимую компанию, в которой она может иметь свою долю собственности, а может и не иметь. Или материнская корпорация может продать бизнес как свою часть, но в этом случае необходимо найти покупателя. Как правило, к ликвидации бизнеса не следует подходить, отвечая на вопрос: "Кому мы можем всучить этот бизнес и сколько максимально мы надеемся получить за него?". Наоборот, гораздо правильнее спросить: "Организации какого типа этот бизнес подошел бы лучше всего и в каких условиях это выглядело бы как хорошая идея?" Организация, для которой этот бизнес больше всего подходит, скорее всего, заплатит максимальную цену [25].

     При всех стратегических альтернативах  ликвидация — самое неприятное и болезненное мероприятие, особенно в случае недиверсифицированного предприятия, когда она означает прекращение существования компании. Для диверсифицированного предприятия с множеством бизнесов ликвидация одного из них не столь болезненна. Трудности, связанные с ликвидацией рабочих мест, закрытием предприятия и т.д., хотя и не могут быть уменьшены, но оставляют шансы на нормальную работу остальных бизнесов, которые, возможно, станут работать еще лучше. В безнадежных ситуациях ранняя ликвидация в большей степени защищает интересы акционеров, чем неизбежное банкротство. Продолжительная борьба в безнадежной ситуации истощает ресурсы организации и оставляет все меньше материальных ценностей, она также может испортить репутацию руководителей и подорвать управленческую карьеру. К сожалению, редко бывает просто определить, когда полная перестройка компании даст положительные результаты, а когда нет. Это особенно верно, когда эмоции и гордость перевешивают разумные деловые суждения.