Теоретические основы стратегии диверсификации

     5. Стратегии перестройки или сокращения корпорации и реструктуризации портфеля.

     Стратегии перестройки, сокращения и реструктуризации портфеля используются, когда руководству  необходимо "оздоровить" портфель. Тяжелое положение может быть результатом значительных убытков  в одном или нескольких бизнесах, снижающих общие финансовые показатели корпорации, большого числа бизнесов в непривлекательных отраслях, спада в экономике, отрицательно сказывающегося на многих составных частях корпорации, чрезмерного давления долгов или неправильно осуществленных приобретений, не оправдавших ожиданий.

     Стратегия перестройки концентрирует внимание на действиях, направленных на превращение  убыточных бизнесов в прибыльные, а не на их ликвидацию. Задача состоит  в том, чтобы заставить всю  компанию работать с прибылью путем решения проблем тех бизнесов, которые в наибольшей степени ответственны за снижение показателей. Стратегии перестройки наиболее приемлемы в ситуациях, когда причины плохой работы являются краткосрочными, испытывающие проблемы бизнесы находятся в привлекательных отраслях и ликвидация убыточных подразделений не имеет долгосрочного стратегического смысла.

     Стратегии сокращения включают сужение диапазона  диверсификации до меньшего числа бизнесов. Такая стратегия обычно реализуется, когда руководство корпорации решает, что она слишком широко диверсифицирована и что необходимо сконцентрировать усилия на нескольких основных видах бизнеса. Иногда диверсифицированные компании проводят сокращение из-за того, что им в результате многолетних тщетных попыток так и не удается сделать прибыльными некоторые виды бизнеса, или из-за того, что они не обладают фондами, необходимыми для инвестирования во все их дочерние предприятия. Однако чаще всего руководители корпорации решают, что диверсификационные усилия фирмы слишком распылены и для достижения долгосрочного улучшения работы необходимо сконцентрировать их на обеспечении прочных позиций в меньшем числе отраслей. Сокращение обычно осуществляется путем ликвидации тех бизнесов, которые слишком малы, чтобы вносить заметный вклад в прибыли, или тех, которые имеют незначительное соответствие (или вообще не имеют никакого соответствия) с основными бизнесами корпорации. Ликвидация таких бизнесов высвобождает ресурсы, которые могут быть использованы для сокращения долга или расширения основных бизнесов корпорации.

     Стратегии реструктуризации портфеля включают радикальную  перестройку состава портфеля и  доли в нем бизнесов различных  типов. Например, компания в течение  двух лет продала четыре бизнеса, прекратила работу еще четырех и добавила 25 новых бизнесов, купив 16 и создав внутри себя 9. Реструктуризация портфеля бизнесов целесообразна при выполнении любого из перечисленных ниже условий:

     1.Когда  анализ стратегии показывает, что  перспективы компании становятся  неблагоприятными из-за того, что портфель содержит слишком много медленно растущих, затухающих или конкурентно слабых бизнесов;

     2.Когда  один или несколько основных  бизнесов компании стали жертвой  трудного времени; 

     3.Когда  новый директор-распорядитель принимает  решение об изменении направления деятельности компании;

     4.Во  время наплыва новых технологий  и продукции, когда перетряска  портфеля необходима для создания  позиции в потенциально крупной  новой отрасли; 

     5.Когда  компания имеет уникальную возможность  приобретения столь крупного бизнеса, что это требует продажи нескольких старых бизнесов для финансирования этой покупки;

     6.Когда  главные бизнесы портфеля становятся  все менее привлекательными и  это требует перестройки портфеля  для обеспечения долгосрочных  перспектив корпорации.

     Реструктуризация  портфеля обычно включает как ликвидацию старых, так и создание новых бизнесов. Кандидатами на исключение становятся не только слабые или нестабильно  работающие бизнесы либо те из них, которые находятся в непривлекательных  отраслях, но и те, которые потеряли стратегическое соответствие (даже если они остаются прибыльными и работают в достаточно привлекательных отраслях). Многие широко диверсифицированные корпорации, разочарованные работой некоторых приобретенных ими бизнесов и испытывающие трудности в управлении множеством неродственных бизнесов, реструктуризируют свои портфели для сужения области основной деятельности. Ликвидируются бизнесы, не совместимые с новыми критериями родственной диверсификации, оставшиеся перегруппировываются и нацеливаются на получение максимальных выгод от стратегического соответствия, а новые приобретения делаются с целью укрепления позиций материнской компании в той отрасли, на которую предполагается сделать особый упор.

     Последние тенденции в среде широко диверсифицированных корпораций, заключающиеся в разделении и децентрализации, являются следствием диверсификации на основе создания прочной конкурентной позиции в небольшом числе тщательно отобранных отраслей. Действительно, в ответ на разочарование инвесторов конгломератной диверсификацией (хорошо известно, что конгломераты часто имеют более низкое отношение рыночной цены к чистой прибыли, чем компании, реализующие стратегию родственной диверсификации) многие конгломераты осуществили реструктуризацию и сокращение своих портфелей, чтобы они больше не рассматривались как конгломераты.

     6. Стратегии многонациональной диверсификации

     Отличительными  чертами стратегии международной  диверсификации являются диверсификация в бизнесы и диверсификация в  национальные рынки. В такой ситуации от руководства требуются разработка и реализация значительного числа стратегий, по крайней мере, по одной для каждой отрасли с таким числом вариантов для национальных рынков, которое приемлемо для данной ситуации. В то же время руководство диверсифицированных многонациональных корпораций должно знать наиболее выгодные пути координации стратегических усилий своей компании по всем отраслям и странам[25].

     Многонациональные корпорации могут получить конкретное преимущество путем диверсификации в глобальные отрасли, использующие родственные технологии. 

     1.4 Сущность и виды  стратегии диверсификации 

     Разнообразие  стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков  наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений;
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
• относительная сила отраслевой позиции организации;
• степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

     Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.

     Забелин П. В. и Моисеева Н. К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

• принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
• принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
• принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).[1]

     Рассматривая  стратегию диверсификации, необходимо определить основные понятия, относящиеся  к данному вопросу.

     Целью стратегического планирования является адаптация предприятия к прогнозируемым изменениям внешней среды, достижение надежной позиции на рынке, обеспечивающей финансовую устойчивость предприятия в условиях конкуренции.

     Диверсификация (от лат. Diversificatio – изменение, разнообразие) – это распространение хозяйственной  деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.) [18]. В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы, или конгломераты .

     Ф. Котлер относит стратегию диверсификации к основным стратегиям развития бизнеса, которые называются базиснымим, или  эталонными. Эти стратегии следующие: стратегии концентрированного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсифицированного роста, стратегии сокращения. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология [14].

     Стратегия нужна компании в целом, каждому  направлению деятельности внутри нее  и каждому функциональному подразделению  каждого направления.

     На  диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на четырех отдельных организационных уровнях. На первом уровне разрабатывается стратегия для компании и для всех входящих в нее бизнесов в целом (корпоративная стратегия). На втором - стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса). На третьем - стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия), к ним относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д. На четвертом уровне формируются более узкие стратегии для основных рабочих подразделений: производств, торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах (оперативная стратегия). На предприятии с одной сферой деятельности (одним бизнесом) иерархия имеет только три уровня (стратегия бизнеса, функциональная стратегия и оперативная стратегия).

     Виды  стратегий диверсификации. Виды диверсификации в экономической деятельности можно классифицировать по двум направлениям: диверсификация инвестиционного портфеля и диверсификация сфер бизнеса (деятельности и производства). В данной работе рассматривается диверсификация деятельности и производства.

     Основными стратегиями диверсифицированного роста Виханский называл следующие: 1) стратегия центрированной диверсификации; 2) стратегия горизонтальной диверсификации; 3) стратегия конгломеративной диверсификации [4].

     Соитина-Кутищева Ю.Н. предлагает классификацию видов  диверсификации по трем признакам: направление, отраслевая принадлежность, страновая  принадлежность. Наглядно классификация представлена на рисунке 1. [21] 
 

     Рисунок 1– Классификация видов диверсификации [21] 

     Выделены  следующие виды диверсификации по ее направлению:

     - Вертикальная диверсификация. Предусматривает  освоение новых продуктов, для производства которых в качестве сырья или полуфабрикатов используется традиционная продукция, либо производство товаров, являющихся сырьем или полуфабрикатами, комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Этот вид диверсификации связан с созданием технологических цепочек «добыча и переработка сырья - производство промежуточного продукта – производство продукта с высокими потребительскими свойствами - сбыт» как в полном виде, так и в сокращенном варианте с отсутствием каких-либо звеньев.

     - Горизонтальная диверсификация. В этом случае создается новый продукт на базе существующих или новых технологий в рамках основного профиля компании, расширяются каналы сбыта продукции.

     - Конгломератная диверсификация. В  этом случае рост компании  осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными для нее продуктами.

     - Перекрестная диверсификация. Проявляется  в комбинировании горизонтальной  и вертикальной диверсификации.

     -Смешанная  диверсификация. Проявляется в комбинировании  горизонтальной, вертикальной, конгломератной диверсификации.

     По  отраслевой принадлежности предлагаем выделить:

• моноотраслевую диверсификацию - диверсификация компании в рамках одной отрасли;
• полиотраслевую- связанную диверсификацию - диверсификация в рамках нескольких отраслей, связанная с традиционными видами продукции;
• полиотраслевую - несвязанную диверсификацию - диверсификация в рамках нескольких отраслей, не связанная с традиционными видами продукции.

     А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд выделяют следующие виды стратегии диверсификации [25]:

1. Стратегия центрированной (концентрической) диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;
2. Стратегия горизонтальной диверсификации, ориентированной на традиционного потребителя. В этом случае создается новый продукт, требующий новых технологий, который ориентирован на потребителя основного продукта.
3. Стратегия вертикальной диверсификации (Освоение новых продуктов, используя в качестве сырья или полуфабриката традиционную продукцию, либо производство товаров, являющихся сырьем, полуфабрикатами или комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Данный вид диверсификации выделяется не всегда.)
4. Стратегия конгломератной или латеральной диверсификации В этом случае рост фирмы осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными продуктами фирмы.