Теоретические представления о мотивации труда персонала

Концепция «человеческих ресурсов» настаивала на том, чтобы подход к каждому человеку определялся экономическими критериями: затраты, израсходованные на сотрудника за счет капитала фирмы должны окупаться, а лучше приносить прибыль.

Американские ученые-экономисты замечают, что в результате современного этапа НТР возникает резкое расширение возможностей работников, позволяющие им влиять на результаты деятельности в организации.

Изменения в управлении персоналом не ограничивались расширением возможностей сотрудников, также повышался уровень сложности и ответственности решений, принимаемых работниками, происходило делегирование полномочий на средний и нижний уровни управления. Например, на заводах фирмы «General Motors» должность мастера отменена и его функции переданы рабочей группе.

Обучение персонала рассматривается  как средство повышения индивидуальной трудовой отдачи. В результате обучения происходит разрыв в значениях «ценности» работников для фирмы, который может быть в 2−3 раза сокращен, а прибыли соответственно увеличены.

На практике подобный подход связан с составление прогнозов потребности по определенным категориям персонала, специальный учет квалификации и профессиональных навыков.

На сегодня на управление рабочей силы в США действуют одновременно две тенденции:

1. Стремление корпораций полностью обеспечить собственное производство высококвалифицированными специалистами и с помощью этого добиться важных конкурентных преимуществ.

2. Дополнительные вложения на создание необходимых условий для подготовки и развития персонала. Это формирует заинтересованность в сокращении текучести кадров и закреплении работников за фирмой.

России еще предстоит сделать выбор подходящей для нее модели управления человеческими ресурсами. Ее необходимо сформировывать на основе отечественного опыта теории и практики управления. Этот выбор должен определить развитие России  на долгие годы вперед.

Мотивация, основанная на связи заработка и результатов работы характерна для мужчин 25−39-летнего возраста. Молодое поколение придает большее значение творческой работе. Для женщин в возрасте 40−49 лет характерно сужение мотивационной сферы, т.к. для них мотивом труда становится потребность в безопасности и защищенности, например, отсутствие угрозы увольнения.

 Более 40% рабочих считают, что мотиватором труда для них являлось бы уверенность в стабильности своего рабочего места и отсутствии угрозы сокращения.

Это неслучайно, потому что рынок, создавая гибкую систему мотивационных механизмов высокопроизводительного труда, не гарантирует права на труд, доход и социальную защиту.

                          5. Японская концепция мотивации

С середины 60-х годов XX века в экономике появилось понятие «японского чуда»  - перемены, которые произошли в японской экономике за небольшой период времени.

Японские экономические преобразования достигли успехов, из-за обладания «тремя святыми ценностями»:

1.  Система «пожизненного» найма персонала;

 2. Система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений;

3. Единство предпринимательства.

 Японский ученый Амао Наохиро утверждает, что три вышеназванные института являются важнейшей составляющей частью японского термина «uchiwa (учива) — все в семье». Благодаря этим институтам Япония имеет большую степенью трудоотдачи, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции, и быстрее и больше производит высококачественных товаров, чем конкуренты за границей.

Помимо трех вышеописанных механизмов существует еще большое множество методов.

В Японии господствует  групповая психология или группизм. Согласно данной концепции желаемый результат объединяет индивидов с группой: групповое и индивидуальное неразделимы.

Японцы всячески поддерживают установившиеся групповые отношения. На подсознательном уровне каждого японца органически встроена установка «Успехи твоей группы — твои успехи»[10].

Результатом совместной деятельности является возникновение у членов рабочих групп ощущения автономии, свободы поведения. В таких условиях, члены группы воспринимают задачи, как нечто близкое каждому.

Таким образом, у японских работников очень сильно развита потребность в причастности, а методы, которые поддерживают удовлетворение этой потребности являются мотиваторами труда. Дисциплина в Японии является основой корпоративного духа. Понятие «корпоративный дух», который сегодня означает преданность идеалам организации, преданность ей самой, т.е. являющийся мощнейшим методом мотивации.

Огромное внимание администрацией японских фирм уделяется на установление доверительных отношений с сотрудниками. Доверие порождает ответное доверие.

В итоге большинство работников, проникаются убеждением, что они нужны фирме и их мнение играет важную роль в принятии каких-либо решений. Для того, чтобы создать такую ситуацию существует ряд факторов:

1.  Адаптация.

2.  Продвижение по службе.

3. Этнопсихологический колорит фирмы. К данному факторами можно отнести различные спортивные мероприятия, всякого рода вечера, семейные торжества, свадеб, юбилеев и т.д.

Принципы, положенные в основу системы управления, являются мотивационными факторами. Примером может служить «Таноко сэйдо» — система многоаспектной квалификации, позволяющие одному сотруднику выполнять разнообразные задания.

Существенным аспектом отношений такого рода является патисипативное отношение компании к своим служащим и их жизни, а также к жизни членов их семей.

Особенностью японского  развития является применение системы  «пожизненного трудоустройства», которая была широко использована в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промышленный сектор. Необходимость принятия этой системы была вызвана потребностью населения в гарантиях занятости, постоянного повышения в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы.

Система пожизненного найма  является долгосрочной, так как работники покидают компанию только после выхода на пенсию. Такие отношения не оформлены документально. Это своего рода негласное соглашение, которое выгодно обеим сторонам. При использовании системы пожизненного найма к постоянным расходам добавляются расходы на рабочую силу, поэтому в периоды спада и депрессии компании несут большие убытки, не получая никакой прибыли.

Современные исследователи в связи с НТР считают, что систем «пожизненного найма» становится экономически все более нерентабельной.

Но тем не менее, на сегодняшний день основным фактором мотивации труда является система пожизненного найма, преимущества которой очевидны: стабильность занятости, которая выгодна не только работникам и предприятию, а всему японскому обществу в целом. Низкий уровень безработицы — основа стабильности социально-политической ситуации в любой стране. Компания накапливает богатый «человеческий капитал», администрации легче управлять им с точки зрения укрепления производственных отношений.

     6. Теория мотивации Л. С. Выготского

 

Среди отечественных исследователей наибольших успехов в разработке мотивационных теорий достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они изучали проблемы психологии на примере педагогики, а сути производственных проблем они не касались. Именно поэтому их работы не получили дальнейшего развития. Теория Выгодского утверждает, что в сознании человека существует два параллельных уровня развития высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Значит, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью другого невозможно. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, управляют человеческим поведением и его деятельностью. Данная теория не учитывает высшие проблемы потребностей человека. Исходя из системы представления деятельности человека, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне адаптации, регулирования и самоорганизации. И потребности должны реализовываться на каждом уровне одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование. 

 

   II. Практическая часть.

 1 Анализ ситуации на тему «Мотивация как функция менеджмента».

1.1 Описание  ситуации

ОАО  «Консмет» успешно занимается производством металлических конструкций и изделий более 10 лет. Основная специфика работы фирмы — проектирование, изготовление, окраска и монтаж металлоконструкций.

Компания достаточно быстро развивалась, применяя различные технологии.

Генеральный директор Вл. А. Гастев всегда мог умело мотивировать работниками, изучая поведение сотрудников как на практике, так и на теории. Каждые полгода он организовывал собрания, чтобы подвести итоги работы на предприятии, ставил цели для подчиненных. Каждое нововведение обсуждалось на собраниях, учитывались интересы сотрудников. Позволял рабочим внедрять свои идеи в производство, награждая не только отдельного рабочего, но и группу. Например, благодаря сотрудникам количество нововведений выросло в 3 раза. 

На ОАО «Консмет» в январе 2010г.  была введена система поликонтроля, т. е. контроль происходил не только руководителем, но и самим рабочим. Именно это позволило увеличить производительность труда на 7%.

В марте 2010 г. Вл. А. Гастев уволился по состоянию здоровья.

И в компании появилося новое руководство. Генеральным директором ОАО «Консмет» становится Иванов П. И.

Понимая, что оборудование и технологии устарели, генеральный  директор решает внедрить новейшие технологии и ликвидировать старые, требующих  больших затрат труда.

 И в июле 2010 г. была введена новая технология изготовления и  покраски металлических конструкций. Генеральный директор Иванов П.И. решил начать это нововведение с обучения персонала. Так как на производство было  привезено оборудование, созданное по новым технологиям, то обучение стало необходимым.

Обучение работников осуществлялось в г. Новосибирске в течение двух недель. Сотрудники ОАО «Консмет» обучались за свой счет, так как компания не могла позволить себе оплатить обучение в г. Новосибирске из-за приобретенного оборудования. Но после обучения руководитель  пообещал подчиненным повышения заработной платы в 2 раза.

У сотрудников организации  было 2 варианта выбора: 1) Обучаться  за свой счет; 2) Уволиться.

Большинство предпочло обучаться  за свой счет, т. к их стимулом была не только заработная плата, но и развитие организации в целом. А остальные 30%  предпочли уволиться, потому что  не видели своего развития на данном предприятии.

Иванов П. И. разбил оставшихся сотрудников на команды и решил  отправлять рабочих на курсы повышения  квалификации именно командами, тем  самым пытаясь ускорить процесс  обучения.

 А норму выработки оставил той же и переложил на остальные группы, увеличив заработную плату на 10%.

Чтобы не потерять имидж  компании Иванов П.И. ввел материальное наказание и поощрение за не выполнение и перевыполнение нормы выработки.

Из-за большой нагрузки подчиненные  не всегда успевали выполнять норму  и поэтому облагались штрафами. После  чего последовали увольнения со стороны  рабочих.

После обучения всего персонала  производительность выросла на 30%.

Так как новое оборудование позволяло рабочим стоять только за станком, то рабочие попытались предложить новому руководству креативные идеи по созданию индивидуальных ограждений, лестниц и т.п., позволяющие сделать работу не однообразной, а творческой.

Генеральный директор отказал  рабочим, потому что очень больших  затрат средств и времени требует  творческая работа.

В июле 2011 г. открылась новая  компания по изготовлению металлических  конструкций по индивидуальным заказам  клиентов ООО «Метпродукт», куда требовались сотрудники.

И в компании ОАО «Консмет» резко упал спрос на продукцию. Это привело к большим убыткам.

Иванов П.И. решил реабилитироваться  на рынке, тем самым позволить  работникам воплотить свои идеи. Руководитель создал конкуренцию между командами, победа которой позволяла бы «удержаться на плаву» организации. Главным вознаграждением победившей команды был отдых за границей, а также материальное вознаграждение.

После такой конкурсной основы производства ОАО «Консмет» поглотил всех своих конкурентов.

1.2 Вопросы к ситуации

1. В чем заключается основная проблема данной ситуации?
2. Почему именно мотивационная политика Вл. А. Гастева была эффективной?
3. Почему обучение в ОАО «Консмет» не стало мотиватором для рабочих и привело к увольнению работников?
4. Почему в последний момент Иванов П.И. решает смотивировать персонал, поддерживая инициативу «снизу» с помощью вознаграждений?
5. Как следовало бы мотивировать персонал Иванову П.И?

 

 

 

1.3 Ответы и анализ

 

1. В чем заключается основная проблема данной ситуации?

 

Основная проблема компании  ОАО «Консмет» заключается в правильной мотивации персонала на предприятии. Мотивация повышает производительность труда. Высокомотивированный сотрудник на самом деле лучше работает. Организации, чьи сотрудники хорошо работают, в целом показывают лучшие результаты, а изменение отношения работников к труду повышает прибыльность компании.