Теоретические представления о мотивации труда персонала

В компании видно мотивационное  управление двух руководителей. Один из руководителей осуществляет более правильное мотивационное управление, где сотрудники социально удовлетворены. Каждый сотрудник чувствует себя нужным в ОАО «Консмет», потому что генеральный руководитель Вл. А. Гастев учитывал интересы сотрудников, согласовывал интересы, цели и нововведения. И результатом такой мотивации является не только увеличение производительности труда, но и количества нововведений.

Второй же руководитель Иванов П. И., наоборот, осуществляет неправильное управление, т.к. рабочие не только были не удовлетворены своей работой, но и оценивались директором как  приложение к машине. Иванова П. И. больше всего интересовал объем произведенных работ и объем реализованной продукции, а в следствии и прибыль. А результатом мотивации Иванова П.И. является большое количество увольнений рабочих.

Таким образом, можно сказать, что рациональный мотивационный подход к управлению дает руководителям достигать целей организации за счет сотрудников. И поэтому мотивация является важнейшим аспектом управления.

2. Почему именно мотивационная политика Вл. А. Гастева была эффективной?

 

 Мотивационная политика Вл. А. Гастева стала эффективной, потому что он относился к сотрудникам как к объектам социальных взаимодействий, имеющие свои социальные потребности.

Гастев основывал свое управление на поведенческом (бехивиаристичеком) подходе, используя результаты наук о человеке, человеческом поведении и социуме.

Руководитель самого начала информирует персонал о поставленных целях, при этом  обсуждает их с коллективов. При хорошей информационной политике сотрудники чувствуют себя интегрированными, чувствуют себя нужными в организации, потому что их мнение интересует руководителя.

Вводя нововведения в качестве системы поликонтроля, Вл. А. Гастев не только сам осуществляет контроль, но и привлекает персонал. Тем самым он мотивирует сотрудников к деятельности, не связанной с основной работой, т.е. позволяет работникам хоть на маленькую долю отвлечься от механистического характера труда. Благодаря системе поликонтроля, увеличилась производительность труда на 7%.

Директор поддерживал  инициативу «снизу», доверял работникам создание новых проектов, технологий и т.п., потому что развитие предприятий  зависит частично и от нововведений. Поддержание инициативы подкреплялось  и материальным стимулированием.

Таким образом, можно сделать  вывод о том, что именно взаимодействие руководителей и сотрудников является основой мотивации. Если руководитель доверяет своим сотрудникам, учитывает их интересы, удовлетворяет социальные потребности персонала, то и коллектив пытается всей своей деятельностью удовлетворить цели организации, поставленные руководителей. Такой обмен опирается на теорию справедливости Адамса, которая предполагает баланс между вкладом работника и отдачей, которую он получает по сравнению с остальными. Если сотрудник считает, что к нему относятся "слишком" справедливо, т. е. получаемая отдача больше, чем вклад, работник инстинктивно устремится к точке баланса либо путем рационализации, работая более продуктивно, либо производя работу лучшего качества.

3. Почему обучение в ОАО «Консмет» не стало мотиватором для рабочих и привело к увольнению работников?

 

Знание, как правило, это мощный мотивирующий фактор, позволяющий повысить не только квалификацию рабочих, но и производительность труда.

Понимая это, новый генеральный  директор ОАО «Консмет» Иванов П.И. решил модернизировать не только предприятие, но и персонал.

После нововведений перед  сотрудниками встал выбор об обучении, который был не так обширен, потому что работать на устаревших станках невозможно, т.к. они ликвидированы и обучение, осуществляемое за счет специалистов ОАО «Консмет», было дорогим. Тем самым инициатива сотрудников становилась все меньше.

Желания руководителя должны совпадать с возможностями персонала. А в управлении Иванова П.И. такой  разумный баланс не наблюдается. Здесь  видно, что директор не изменяя нормы  выработки, отправляет рабочих командами  на обучение. Его стимул – ускорить процесс обучения и приступить к  производству является понятным, потому что каждый руководитель пытается достигнуть бесперебойной работы организации. Но не учитывая потребности человека-сотрудника, Иванов П.И. не только снижает мотивацию персонала, но и создает состояние неудовлетворенности трудом каждого из рабочих.

Даже материальное стимулирование в 10% от заработной платы не позволяло  удовлетворить потребности сотрудников.

А после введения системы  штрафов рабочие не видели смысла нахождения в данной организации, после  чего и последовали увольнения со стороны сотрудников.

Действительно, слишком сильная  нагрузка была возложена на сотрудников, которая запрещала им удовлетворять  свои социальные потребности. Хотя обучение и является мотиватором, в данной мотивационной политике он оказался лишь следствием последующих увольнений.

Для рационального стимулирования необходимо быть требовательным руководителем. Но в данном случае это выходило за грани возможного.

Если бы Иванов П.И. относился  к сотрудникам не как приложению к машине, а как к социальному  существу, то смог скорректировать  эффективную систему мотивационного управления, имея при этом такой мотиватор как обучение. Тем самым, найти баланс между желаниями директора и возможностями персонала, попытаться удовлетворять потребности персонала, а не только  достигать целей организации.

4. Почему в последний момент Иванов П.И. решает смотивировать персонал, поддерживая инициативу «снизу» с помощью вознаграждений?

 

Однообразный механистический  характер труда требовал разнообразия в производстве. Чувствуя это, рабочие  решили предложить генеральному директору  нововведения. Отказ от нововведений повлек за собой снижение спроса на продукцию. И это говорит о том, что необходима поддержка инициативы «снизу».

Понимая, что организация  несет большие убытки из-за неконкурентоспособности  с ООО «Метпродукт» Иванов П.И. соглашается на нововведения со стороны рабочих.

Он не поменял своего мнения по отношению к сотрудникам и  не стал основывать свою мотивационную  политику на партисипативном управлении, а лишь пошел на риск, применяя как моральное и материальное стимулирование.

Таким образом, можно сделать  вывод о том, что не  моральное  и материальное стимулирование спасло организацию от банкротства. А лишь потому, что Иванов П.И. вовремя успел  поддержать инициативу «снизу». И если бы руководитель сразу принял нововведения, большие убытки не потянули организацию  вниз.

Для того чтобы увеличивать  производительность труда и «держаться на плаву» необходимо применять метод партисипативного управления, пытаясь привлекать работников к частичному управлению всеми возможными способами.

5.Как следовало бы мотивировать персонал Иванову П.И?

 

Существует множество  способов эффективного мотивирования персонала. Представлю один из множества, который состоит из 10 правил:

1. Сообщать сотрудникам, что для них важно.
2. Вдохновлять, выражать радость, рвение к работе.
3. Дозировать новости.
4. Не общаться со всеми одинаково.
5. Требовательно стимулировать.
6. Разъяснять цели, отмечать успех.
7. Подчеркивать преимущества.
8. Распределить обязанности руководителя и рабочих.
9. Установить приоритеты.
10. Желания должны совпадать с возможностями.

 

Как правило, не все руководители придерживаются таких правил, что  и делал Иванов П.И.

При соблюдении данных правил управленческая деятельность директора стала бы эффективной и рациональной.

 

 

 

 

2. Рефераты по теме «Мотивация как функция менеджмента»  из РЖ "Экономика промышленности".

 

10.04-67А.174. Новые  тенденции в мотивации персонала  и оплате труда / Жулина Г. А. // Кадры газ. пром-сти. - 2009. - № 2. - С. 16-20, 48. - Рус.

Приведены основные принципы нового подхода к системе мотивации  в ООО „Газпром трансгаз Самара“. Изложены цели разработки новой технологии системы мотивации. Целями разработки новой технологии системы мотивации являются: повышение роли премирования в структуре заработной платы на базе системы ключевых показателей эффективности (КРI), основной задачей которых является фокусирование персонала на исполнении стратегических целей общества; реорганизация и оптимизация системы мотивации на базе существующих показателей Системы управления производственно-хозяйственной деятельностью (СУПХД), Системы менеджмента качества (СМК) и КРI; создание системы KPI - механизма, позволяющего сформулировать сбалансированные и целостные цели подразделений (персонала) общества, чтобы их деятельность была направлена на достижение этих целей.

 

10.04-67А.176. Как мотивировать  сотрудников в условиях глубокого  кризиса / Колесников Андрей // Антикризис. и внеш. упр. - 2009. - № 5. - С. 80-87. - Рус.

Для того чтобы выстроить  эффективную систему мотивации  персонала на бывшем государственном  предприятии, перешедшем в частную  собственность, прежде всего необходимо сломать распространенный стереотип  и объяснить сотрудникам, что  премия - не часть зарплаты, а вознаграждение за результаты работы. Кроме того, важно  учесть особенности региона и  постараться создать максимально  комфортные условия работы для персонала.

 

10.04-67А.187. Проблемы  мотивации работников в постиндустриальном  обществе / Максюты С., Мейсинджер Сюзан // Кондитер. и хлебопек. пр-во. - 2009. - № 12. - С. 11. - Рус.

В компании нового типа основная задача руководителя - создание условий, в которых возможны проявления и  сочетания индивидуальных личных мотивов  сотрудников. Энтузиазм сотрудников  напрямую зависит от внешних обстоятельств. Отношение сотрудников к своей  работе определяется также взаимодействием  со своими непосредственными начальниками и коллегами, но в первую очередь  вниманием к ним со стороны  высшего руководства. Люди, искренне заинтересованные своей работой, приносят больше пользы, чем от них ожидается, поскольку используют весь свой творческий и профессиональный потенциал. Деятельность руководителя нового типа - это поддержка, наставничество, доверие, делегирование  полномочий, а по сути - регулярное и  последовательное предъявление сотрудникам  своих собственных личных мотивов, личных ценностей и личных ограничений. О личных ценностях говорить надо чаще и в разной форме - критикуя и поддерживая, восхищаясь и негодуя. Так создается многомерная картина  личности генерального директора, в  которой каждый может найти близкую  ему грань.

 

09.11-67А.117. Роль  и значение мотивационной политики  в системе управления промышленным  предприятием / Татарский Е. Л. // Вестн. МГУПИ. - 2009. - № 18. - С. 207-221. - Рус.; рез. англ.

В статье изложен один из основных механизмов мотивирования, предполагающий использование методов и способов воздействия на индивидуумов с целью  повышения эффективности их труда  в том или ином производственном или функциональном подразделении, что соответственно приводит к повышению  роста эффективности функционирования предприятия в целом. Основное внимание уделено тому, что существующие методы и способы, используемые в процессе разработки и реализации стратегии мотивации, должны применяться в комплексе.

 

09.11-67А.192. Формирование  мотивационного механизма управления  персоналом как фактор повышения  конкурентоспособности предприятия  / Апарина И. // Предпринимательство. - 2009. - № 3. - С. 107-110, 168. - Рус.; рез. англ.

Мотивационный механизм производственного  процесса (научно-производственной, производственной и маркетинговой деятельности компании) можно представить в виде четырех  подмножеств мотивов (мотивационных  механизмов), каждое из которых направлено на достижение определенного подмножества целей компании: мотивационный механизм высококачественного производительного  труда; мотивационный механизм научно-технического развития производства; мотивационный  механизм предпринимательства; мотивационный  механизм хозяйствования. Формирование мотивационного механизма, как и формирование иных механизмов, составляющих комплексный механизм управления, целесообразно осуществлять, придерживаясь ряда системных принципов: 1) дерево мотивационного механизма должно находиться во взаимном соответствии с деревом целей общества; 2) при решении любой проблемы необходимо формировать специфический, особенный мотивационный механизм; 3) мотивационный механизм, как и любая система, должен обладать свойством рациональной целостности и обособленности его элементов. Это означает, что в нем многие элементы взаимосвязаны между собой и изменение одного из этих элементов потребует тех или иных изменений других элементов: 4) мотивационный механизм должен включать элементы с различной длительностью жизненного цикла: длительным, кратким и промежуточным. Библ. 1.

 

09.12-67А.284. Мотивация  труда и его результативность / Островская Т. Г. // Сахар. - 2009. - №  7. - С. 15-20. - Рус.

Рассматриваются блок-схема  мотивационной модели управления персоналом организации; стимулирующие мотивы и структура потребностей работника. Совершенствование системы мотивации  труда может осуществляться в  нескольких направлениях: развитие механизма  управления и организации труда; разработка стратегии организации; формирование целей и задач; осуществление  оперативного учета расходов и доходов; оптимизация финансово-хозяйственной  деятельности; разработка и совершенствование  систем материального вознаграждения. Освещаются опыт ОАО „Сахтелекома“ по бестарифной оплате с бальным весом, формула расчета заработной платы; вопросы премирования; пути закрепления квалифицированных кадров.