Учебно- методическое пособие на тему "Менеджмент"

Коллектив для  менеджера – это опора, поэтому рациональная организация работы коллектива является его актуальной задачей. Для создания работоспособного, организованного коллектива с нормальным морально-психологическим климатом следует проводить социологические и психологические исследования.

Данные трудовые коллективы называют формальными. Кроме них  в организациях существуют неформальные коллективы – спонтанно образовавшиеся группы людей, которые вступают в  регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. В крупной организации существует не одна, а несколько неформальных организаций.

У неформальных организаций  много общего с формальными, в  которые они оказываются как  бы вписанными. Они в некотором  роде организованы так же, т.е. имеют иерархию и лидеров, которые добиваются власти и применяют средства воздействия к членам группы. Различие в том, что лидерам формальных организаций делегированы полномочия и определены функции. Опорой неформальных лидеров является признание их группами. В своих действиях они делают ставку на людей и их взаимоотношения. Неформальный лидер выполняет две основные функции: помощь группе в достижении целей и поддержку ее существования. Иногда эти функции выполняет два лидера.

В неформальных организациях также имеются правила или нормы поведения, но неписаные. Они подкрепляются системой поощрений и санкций. Структура и тип ее возникают в результате социального взаимодействия. Процесс ее создания весьма длительный, его делят на 5 ступеней:

* на первой люди объединяются неосознанно, стихийно реагируя на события аварийного характера;

* на второй бывают  осознанные эмоции;

* на третьей коллектив  уже организованно сплачивается, чтобы бороться с какой-то внешней  опасностью;

* на четвертой объединяющим  людей фактором выступает уже нечто позитивное;

* на пятой люди объединяются  для решения крупных долгосрочных  целей, достичь которых можно  только коллективно.

Причины вступления людей  в неформальные организации: потребность  в чувстве принадлежности к данной организации; помощь от неформальных организаций; защита работников; потребность в общении; взаимные симпатии людей.

Неформальные организации  могут создавать проблемы: распространение  ложных слухов, сопротивление прогрессивным  переменам и др. В то же время, если групповые нормы превосходят официально установленные, они могут приносить пользу (преданность предприятию, дух коллективизма и более высокая производительность труда). Чтобы справляться с потенциальными проблемами и использовать выгоды от неформальных организаций, менеджеры должны признавать их, работать с ними, учитывать их решения, прислушиваться к мнению их лидеров и членов, привлекать неформальные организации к принятию решений и пресекать слухи путем оперативного предоставления официальной информации.

 

2. Факторы эффективности  работы трудового коллектива

Важнейшим условием эффективной  работы руководителя является создание хорошо подобранного коллектива сторонников  и партнеров, способных осознать и реализовать идеи и замыслы  руководителя. Коллектив сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей, если он хорошо организован, информирован, дисциплинирован, сплочен и активен.

На эффективность работы коллектива оказывают влияние также  следующие факторы:

- его размер и состав;

- групповые нормы поведения, единомыслие и статус его членов;

- трудовые отношения  в коллективе и критерии, используемые  в управлении.

1. Размер. Некоторые исследования показали, что коллективы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения и испытывают большую удовлетворенность от работы. В общем случае по мере увеличения размера коллектива общение между его членами усложняется и становится труднее достичь согласия по вопросам, связанным с деятельностью коллектива и выполнением его задач.

2. Состав. Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем.

Рекомендуется, чтобы  коллектив состоял из непохожих  личностей, так как это сулит  большую эффективность, чем если бы члены коллектива имели схожие точки зрения. Коллектив с разными точками зрения его членов вырабатывает более качественные решения.

3. Групповые  нормы поведения. Нормы, обычаи, традиции определяют направленность работы коллектива и ожидаемые результаты.

Они призваны подсказывать членам коллектива дисциплину поведения при выполнении производственных задач. При условии соответствия своих действий и норм каждая отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, на ее признание и на поддержку.

Руководителю следует  выносить на обсуждение свое мнение о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что согласие с руководителем в этих вопросах – это проявление лояльности, но такое поведение приведет на деле к подавлению мнений и инициатив.

4. Групповое  единомыслие. Это тенденция подавления каждой отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-либо явление с тем, чтобы не нарушить единство и гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности к этой группе, и поэтому несогласия надо избегать.

Чтобы сохранить у  членов группы то, что понимается как  единство и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия  первостепенная задача для отдельной личности – держаться общей линии в обсуждении, если она имеет иную информацию или точку зрения.

Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Никто не знает, что другие члены тоже могут быть настроены скептически или просто озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возникает вероятность посредственного решения, которое никого не задевает.

5. Конфликтность. Хотя разнообразие и активный обмен мнениями и полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны для работы.

6. Статус  членов коллектива. Статус личности в коллективе определяется рядом факторов, включая такие, как старшинство в должности, образование, организаторский талант, информированность, опыт, расположение начальства и т.д. Эти факторы могут способствовать повышению или понижению статуса в зависимости от ценностей и норм в группе.

Члены группы, чей статус высок, способны оказать большее  влияние на решения группы, чем  член группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Например, человек, недавно пришедший в фирму, может иметь более ценные идеи и опыт в отношении какого-либо проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать идеи. Группе придется приложить совместные усилия ради того, чтобы мнения членов с высоким статусом не доминировали в ней.

7. Трудовые  отношения в коллективе. Налаживание трудовых отношений и создание хорошего морального климата – это едва ли не самая сложная проблема управления коллективом. Трудовые отношения начинаются с момента найма работника, когда взаимоотношения между работником и работодателем устанавливаются с помощью соглашения, называемого контрактом или трудовым договором.

Трудовой договор включает в себя два обязательных пункта:

1) трудовую функцию,  в которой указываются название  должности, место работы, квалификация, специальность, должностные обязанности и другие;

2) размер заработной  платы. Эти данные присутствуют  в приказе о назначении на  должность. В обязанности администрации  входит ознакомление работника  с поручаемой работой и ее  условиями, правами и обязанностями,  правилами внутреннего распорядка, инструкциями по технике безопасности и другими правилами.

Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, который способствует правильным оценкам  производственных и деловых качеств  работников, их выработке, организации  и оплаты труда. Для предоставления работникам определенной свободы действий в рамках полученного задания используется делегирование полномочий, предполагающее возложение определенных обязанностей и выделение ресурсов (финансовых, материальных, правовых и других), необходимых для выполнения задания. Характер делегирования полномочий зависит от стиля управления коллективом, уровня иерархии руководителя и конкретной обстановки, в которой выполняется задание.

8. Роли  членов коллектива. Критическим фактором, определяющим эффективность работы коллектива, является поведение каждого из его членов.

Роли в коллективе должны распределяться таким образом, чтобы каждый его член мог вести  себя инициативно и ответственно при выполнении поставленных задач, а также способствовать социальному взаимодействию в коллективе. Таким образом, производственная деятельность, связанная с выполнением целевых ролей, должна сочетаться с социальными аспектами, выступающими в качестве поддерживающих ролей, которые сохраняют состояние удовлетворенности членов коллектива.

 

3.Психологические характеристики коллектива

 

 

 

 

 

Раздел 3. ФУНКЦИИ  МЕНЕДЖМЕНТА В РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКЕ

Тема 3.1.Планирование как функция менеджмента

План:

1. Планирование: понятие, сущность, виды планирования.
2. Методы и принципы  планирования

1.Планирование: понятие, значение, виды планирования.

Планирование – это процесс постановки цели и создания схемы действий для ее достижения.

Планирование – непрерывный процесс принятия решений, в ходе которого устанавливаются и уточняются по времени цели и задачи развития предприятия в связи с изменениями, происходящими вокруг него, и определяются ресурсы для их выполнения.

Планирование представляет собой процесс научного обоснования целей, приоритетов, определения путей и средств их достижения. На практике оно реализуется путем разработки планов. Его отличительной чертой является конкретность показателей, их определенность по времени и количественно.

Планирование нацелено на обоснование принятия и практической реализации управляющих решений.

Сущность планирования в условиях рыночной экономики заключается в научном обосновании на предприятиях предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выбора наилучших способов их осуществления, на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов. На нынешнем этапе развития для большинства российских предприятий главной целью планирования является получение максимальной прибыли. С помощью планирования руководители предприятий обеспечивают направление усилий всех работников, участвующих в процессе производственно-хозяйственной деятельности, на достижение поставленных целей.

Различают: стратегическое, тактическое и оперативное планирование

1.Стратегическое  планирование. Термин «стратегия» происходит от греческого «strategos» – «искусство военачальника».

Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей организации и их изменения, ресурсов для их достижения и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые приводят к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Оно дает представление о положении фирмы в настоящее время, направлениях ее целесообразного развития и наиболее эффективных способах осуществления поставленных целей.

Процесс стратегического  планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.

    Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.  
Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. 
Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;
• конкретность и измеримость;
• непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• адресность и контролируемость.