Учебно- методическое пособие на тему "Менеджмент"

Принцип гибкости основан на переменчивости и стихийности экономической ситуации, что необходимо учитывать при управлении компанией. Планирование призвано как раз подстраиваться под эти изменения и процессы, какую бы амплитуду они не имели. Принцип гибкости означает, что любой план может быть изменен в зависимости от внешней и внутренней ситуации. При формировании плана необходимо учитывать все факторы, которые могут в той или иной степени повлиять на процесс деятельности и финансовый результат предприятия.

Суть принципа участия напрямую зависит от принципа единства планирования. Этот принцип означает, что каждая структурная единица, каждый субъект этой единицы должен участвовать в процессе планирования независимо от участка работы, за который он отвечает. Так как процесс планирования затрагивает непосредственно всех работников предприятия, то и вносить свой вклад должны все. Иначе полнота отражения информации, а следовательно, качество планирования могут быть недостаточно эффективными.

Принцип научности означает, что процесс планирования должен быть научно обоснован, должен формироваться на основе достоверной информации и научных методах. Более того, этот принцип основан на идее о том, что в планах должны учитываться передовые разработки науки и техники, а также опыт работы других предприятий, достигших высоких результатов в своей деятельности.

Принцип обоснованности целей предполагает, что непосредственно сам процесс планирования, а также все его звенья и участники преследуют определенные цели, которые сводятся в одну главную цель – цель предприятия на будущий период. Важным моментом является то, что посредством анализа необходимо выделить те элементы этого процесса, от которых зависит результат планирования.

 

 

 

 

Тема 3.2. Организация  как функция менеджмента

План:

   1. Сущность организации  управления и ее элементы.

   2. Подходы к  формированию организационных структур.

       Типы  организационных структур, их характеристика.

3. Анализ организационных структур управления, их эффективность.

 

1. Сущность  организации управления и ее  элементы.

 

Для реализации разработанных  планов необходим процесс создания структуры предприятия, которая  дает возможность людям эффективно работать для достижения целей организации.

Существует два основных аспекта организационного процесса:

1. Деления организации  на подразделения соответственно  целям и стратегиям.

2. Организация взаимодействия  и распределения полномочий между  управленческими звеньями и управленческими уровнями.

Средством при помощи которого руководство устанавливает  отношения между уровнями и звеньями, является делегирование.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое  принимает на себя ответственность  за их выполнение.

Ответственность – обязательство  выполнить имеющиеся задачи и  ответить за их удовлетворительное разрешение.

Процесс делегирования  находит отражение в должностных  инструкциях. Должностная инструкция – нормативно-правовой акт, устанавливающий  и регулирующий организационные стороны деятельности должностных лиц, специалистов и работников других категорий.

        Для успешной работы предприятия  менеджеру необходимо своевременно  распределять и соответствующим  образом организационно оформлять  полномочия своих сотрудников.    

       Полномочия  – это наличие у конкретного  лица определенных прав по  использованию ресурсов предприятия.  При этом различают несколько видов полномочий:

1. Линейные полномочия, передаваемые непосредственно от руководителя к подчиненному и, при необходимости, далее, к другим подчиненным. Менеджер, наделенный линейными полномочиями, может действовать в пределах конкретной организационной структуры без согласования с другими руководителями.
2. Административные полномочия, которые базируются на делегировании различных функций аппарату управления. Последний может осуществлять деятельность по консультированию линейного руководства по вопросам технической политики, законодательства, работе с персоналом и т.д. Кроме этого административный аппарат выполняет многочисленные функции обслуживания линейных подразделений по вопросам планирования, финансирования, материально – технического обеспечения, сбыта продукции. Разновидностями административных полномочий являются:

- рекомендательные полномочия. Это вариант административных полномочий, при котором линейные руководители могут обращаться в соответствующие службы административного аппарата за советами и получать необходимые консультации, однако не обязаны принимать их к безусловному выполнению.

- параллельные полномочия. Целью таких полномочий является установление системы сбалансированности власти, что способствует созданию двойственного контроля и предотвращению ошибок в работе. Вариант параллельных полномочий может применяться для контроля финансовых расходов на предприятии.

- функциональные полномочия. Аппарат управления, наделенный  функциональными полномочиями, может  как начать, так и запретить  выполнять определенный порядок  действий по указанию менеджера.  Это обычно связано с необходимостью  соблюдения единого подхода к выполнению конкретной работы, например сбору исходных данных для последующего анализа по определенным формам бухгалтерского учета на всех участках предприятия.

        Изучение последствий делегирования полномочий  позволило в числе преимуществ сформулировать следующие: лучшее обслуживание клиентов, более высокую приспособляемость к изменениям и использование возможностей, скорость и точность разрешения проблем, формирование важных межфункциональных связей, носящих чаще всего горизонтальный характер, увеличение привлекательности работы за счет расширения самостоятельности.

       Несмотря на возможные преимущества делегирования полномочий,  менеджеры, с одной стороны, могут избегать делегирования, с другой стороны, сами сотрудники могут противодействовать делегированию. Существующие препятствия  отражены в таблице 1.

Таблица 1

Препятствия к эффективному делегированию

Препятствия со стороны  менеджеров	Препятствия со стороны  сотрудников
1.Недоверие к подчиненным,  убежденность в их неспособности качественно выполнить делегированную работу	1. Неуверенность в  своих силах, ощущение нехватки  знаний и опыта для выполнения  новой работы
2. Боязнь за свой  авторитет	2. Боязнь вызвать критику  со стороны руководства

 

Продолжение таблицы 1

3.Отсутствие дополнительного времени на разъяснение и контроль на первых этапах делегирования	3. Нежелание нести  дополнительную ответственность
4.Низкая квалификация  руководителя, незнание техники  делегирования	4. Слабая мотивация  подчиненного
5.Недооценка руководителем преимуществ делегирования

 

       Устранение  указанных препятствий предполагает,  прежде всего, ознакомление руководителя  с техникой делегирования, правилами  которой являются:

1. Правило диапазона  контроля. Для успешного выполнения  делегированной задачи подчиненным руководитель должен знать его диапазон контроля (норму управляемости), которая зависит от типа и сложности работы, ее содержания, совместимости функций, реализуемых работниками и  др.В среднем норма управляемости составляет 7-9 человек.

2.Правило фиксированной  ответственности. Делегирование  полномочий подчиненным не снимает  с руководителя административной  ответственности за выполняемую  работу перед его непосредственным  начальством.

3. Правило достаточности  полномочий. Объем делегированных полномочий должен быть формально зафиксирован в соответствующей форме (приказ, распоряжение), согласно которой подчиненный наделяется правом осуществлять свои функции (правом сбора информации, контроля над выполнением определенных видов работ, выступать от имени организации).

4. Правило выбора уровня  делегирования. Полномочия должны  передаваться на максимально  низкий уровень  управления, способный  эффективно выполнить эту работу. Реализация этого правила не  должна вступать в противоречие  с принципом единоначалия. Для этого полномочия рекомендуется передавать по ступеням иерархической лестницы. «Делегирование через голову» подрывает авторитет непосредственного начальника, снижает качество делегирования, так как непосредственный руководитель лучше знает своих подчиненных и может более правильно выбрать объект делегирования.

5. Правило отчетности  по отклонениям. В процессе  выполнения делегированной работы  подчиненный должен докладывать  своему руководителю только об  отклонениях, возникающих в ходе  выполнения задания, как в лучшую, так и в худшую сторону.

6. Делегирование предусматривает  передачу работы только сверху  вниз, от руководителя к подчиненному. Не допускается передача работ  по горизонтали от одного подчиненного  к другому без ведома непосредственного  руководителя. Это может привести к диспропорции в распределении нагрузки и снизить эффективность работы подразделения в целом.

       Вторым  важным направлением преодоления  препятствий является постоянный  процесс развития персонала. Развитие  кадров сегодня должно стоять на первом плане, для чего необходимы: поддержка способных к обучению работников, распространение знаний и передового опыта, обучение молодых квалифицированных сотрудников, осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние как на финансовые показатели деятельности предприятия, так и способствует созданию благоприятного психологического климата, повышает мотивацию сотрудников, их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное развитие так же способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе.

      В качестве  третьего направления  выступает  необходимость создание системы  стимулирования за дополнительную  ответственность, которая сопровождает  дополнительные полномочия.

      Таким  образом, делегирование полномочий следует рассматривать в качестве важнейшего управленческого приема, позволяющего оптимизировать использование рабочего времени руководителя.

 

2. Подходы к  формированию организационных структур.

Типы организационных  структур, их характеристика.

 

          Организационная структура управления – это форма разделения и кооперации управленческой деятельности, создающая механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации

      Ключевыми  понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

 Кроме того, связи  в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Первые - это отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные.    Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение конкретных задач. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.