Управление изменениями мотивационной среды СТЭЦ

 

Анализ  элементов изменений

Элементы	Нынешнее  состояние	Предполагаемое  состояние
1.Задача	Обеспечение централизованной тепловой энергией горячей водой  с наилучшими экологическими и экономическими показателями и по низким тарифам по городу для нужд населения, собственников жилья и предприятий всех форм собственности Южного района города Сызрани.	Обеспечение централизованной тепловой энергией горячей водой  с наилучшими экологическими и экономическими показателями и по низким тарифам по городу для нужд населения, собственников жилья и предприятий всех форм собственности Южного и Центрального  районов города Сызрани.
2. Люди	Высококвалифицированный персонал звена управления, прошедший  строгий отбор принятия на работу, постоянно повышающий свои навыки, опыт, знания путем посещения курсов и обучения в высших учебных заведениях. Низкая культура персонала в звене рабочих, узкая  специализация.	Привлечение большего числа специалистов, расширение профессионального  диапазона сотрудников, повышение административных мер наказания, увеличение требований принятия на работу рабочего персонала
3. Организационная  структура	Организационная структура функциональная. На предприятии  применяется повременно – премиальная  оплата  труда. Численность персонала строго регламентирована. Отсутствует штат ремонтного персонала.	Введение инновационной структурной единицы (строит. ПГУ-200) в цех, увеличение персонала на его обслуживание. Принятие в  штат ремонтного персонала.
4. Организационная  культура	Организационная культура характеризуется высокой  квалификацией кадров, высокой степенью формализации и стандартизации управленческого  персонала. Основу власти составляет власть специалиста. Организационная культура ориентирована на  эффективное производство.	Организационная культура ориентирована на  эффективное  производство и на развитие навыков  сотрудников, создание специалистов.
5. Окружение	Территориально  тепловой рынок тепло и электро  энергии средних экономических  и экологических показателей	Территориально тепловой рынок тепло и электро энергии высоких экономических и экологических показателей
6. Видение		Повышение эффективности  деятельности предприятия. Завоевание новых позиций на рынке

 

    Я акцентирую внимание на изменения в организационной структуре. Внедрение нового оборудования в активы станции только на первый взгляд представляет изменение одного их четырех элементов. В действительности, этот элемент взаимосвязан с остальными компонентами, входящими в систему, и нарушение равновесия неизбежно повлечет за собой:

• изменение задач, характеристик работ и качества их выполнения;
• изменения в организационной культуре;
• сопротивление персонала.

    Таким образом, строительство нового оборудования было бы неверно рассматривать как самодостаточный процесс изменения одного из элементов модели. По сути дела, он является частью более общего процесса изменений, затрагивающего все компоненты рассматриваемой системы, влияющей на организацию в целом. Проведение изменений без учета этого влияния невозможно, так как может привести к непредсказуемым последствиям.

  
 
 
 
 

2.2. Модель К. Левина «Анализ поля сил»

    Анализ  поля сил – это метод анализа  данных и моделирования процесса изменений, разработанный Куртом Левином. Настоящее положение дел в  организации представляется в виде баланса, поддерживаемого двумя группами сил, которые работают в противоположных направлениях: движущие (подталкивающие, поддерживающие) силы толкают по направлению к изменению, в то время как сдерживающие (мешающие, препятствующие) силы задерживают изменение. Силы сортируются по этим двум типам и производится оценка относительной мощности каждой силы. Когда нарушается баланс между двумя группами сил, происходит изменение (например, при добавлении одной или нескольких новых сил, увеличении или снижении мощности уже существующих сил). В конечном итоге устанавливается новый баланс между движущими и сдерживающими силами. 

                                            Потенциал изменения:

                                             Опыт предприятия в прошлом 

                                                          Движущие силы:

                                                         

    Желание и                                       конкуренты                                финансовое        

 воля  руководства                                                                                    состояние                 

      

                                               ситуация для изменения:

                                                    

                                                    Повышение эффективности 

                                                    Сдерживающие силы:

Сопротивление со                               Сопротивление                             Недостаточная

стороны персонала                                 со стороны                                    численность

                                                             администрации                                    рабочих

                                                                    города

                                                         

     Из модели видно, что наиболее весомыми силами являются конкуренты как подталкивающая сторона и персонал как сдерживающая сторона, что показано толщиной стрелок. 
 

2.3. Выбор стратегии изменения

    Выбор стратегии изменения основан  на результатах анализа поля сил. Стратегия изменения может быть:

• директивная (навязывание мнения со стороны менеджера)
• основанная на переговорах (признание законности интересов других)
• нормативная (использование внешних консультантов)
• аналитическая (четкое определение проблемы, привлечение экспертов)
• ориентированна на действие (большое вовлечение людей)

    Стратегия изменения выбирается с целью  снижения сил сопротивления. В нашем случае весомое сопротивление оказывает персонал. Коттер и Шлезингер выделили 4 основных причины того, почему люди сопротивляются изменениям:

• узкособственнический интерес (боязнь потерять что то ценное)
• непонимание и недостаток доверия (слабая коммуникация между руководством и персоналом)
• различная оценка ситуации (недостаточная информированность)
• низкая терпимость к изменениям ( боязнь невозможности адаптации)

    Существует  несколько стратегий снижения сопротивления  изменению со стороны персонала:

1. образование и представление информации (при недостатки информации). Позволяет получить сторонников изменения, но требует большого времени.
2. участие и вовлечение (когда силы сопротивления значительны). Развивает чувство соперничества и требует большого времени.
3. помощь и поддержка (когда люди бояться изменений) Характеризуется легкой адаптацией к изменениям, но дорогостоящий
4. манипулирование и кооптация (другие стратегии не подходят) Сравнительно быстрая и недорогая, но возможны проблемы в будущем
5. явное и неявное принуждение (требуется быстрое осуществление изменений) Характеризуется высокой скоростью, но является рискованным способом
6. переговоры и соглашения (когда есть проигравшие) Дает возможность сиюминутного решения, но оно достаточно узко.

    При проведение наших изменений в  структуре для того, чтобы свести к минимуму сопротивления со стороны  персонала применяем стратегию  образование и предоставление информации. Также решим проблему  недостаточной  численности рабочего персонала, который  понадобился бы при строительстве нового оборудования и его обслуживания, путем принятия дополнительных кадров.

    Выберем темп изменения воспользовавшись стратегическим континуумом. 

Быстрый темп                                                                              Медленный темп

Четко спланированное изменение                                                          Нечеткое планирование                                    

Незначительное  привлечение других                                                    Значительное привлечение других

Попытка преодолеть любое сопротивление                                         Стремление свести к минимуму

                                                                                                                    любое сопротивление

При анализе  всех факторов эту стратегию можно  назвать ориентированной на действие. 
 
 
 
 

    2.4. Основные ТЭП Сызранской ТЭЦ до и после реализации проекта 

    Основные  ТЭП Сызранской ТЭЦ до и после  реконструкции:

№	Наименование  показателя	Размерность	До  реконструкции	После реконструкции
1	Установленная электрическая мощность	МВт	255	455
2	Установленная тепловая мощность	Гкал/ч	1230	1330
3	Годовой отпуск электроэнергии	млн.кВтч	850	1041
4	Годовой отпуск теплоэнергии	тыс. Гкал	1565	1685
5	Годовой расход условного топлива	тыс. тут	532,2	757,5
6	Удельный расход условного топлива на отпуск электроэнергии	Гут/кВтч	345,4	271
7	Удельный расход условного топлива на отпуск теплоэнергии	кг/Гкал	152,4	143

2.5. Анализ основных технических решений проекта строительства ПГУ-200

    Строительство «ПГУ-ТЭЦ-200» предусматривает сооружение одной парогазовой установки (ПГУ) электрической мощностью 180÷200 МВт в рамках «Технического перевооружения Сызранской ТЭЦ с выводом из эксплуатации блока 90 ата и установкой парогазового энергоблока».