Управление мотивацией персонала (на примере ООО «Шоколадная долина»)

     Женщин  на предприятии намного больше, чем  мужчин, но заметна тенденция увеличения количества мужчин от года к году: с 18% в 2006 году до 31% в 2008 году.

     Профессиональный  и образовательный уровень персонала.

     Одной из составляющих качественной оценки труда является профессионально  квалификационная структура кадров. Степень профессиональной и квалификационной пригодности работников играет чрезвычайно важную роль при достижении цели предприятия при выполнении поставленных перед ним задач.

     Профессионально-квалификационная структура кадров находит отражение  в штатном расписании, документе, ежегодно утверждаемым директором предприятия. Анализ штатного расписания показал,  что оплата труда рабочих производится по сдельным расценкам за фактически выполненную работу  в зависимости от часов тарифной ставки и количества отработанных часов. 

     Образовательная структура персонала предприятия по годам представлена в таблице. Можно увидеть, сокращается численность работников со средне-специальным образованием и высшим, а увеличивается с неполным средним и средним, что негативно сказывается на работе предприятия.

Таблица 2.5 - Структура персонала по уровню образования.

     Из  таблицы 2.5 видно, что доля работников с высшим образованием в структуре численности персонала сокращается, доля работников со средним образованием сократилась с 39,1% в 2005 году до 36% в 2007. Доля сотрудников с неполным средним выросла в 2006 году по сравнению с 2005-м, однако выросла в 2007 году до 12,2%.

     Для выявления эффективности системы  мотивации в ООО «Шоколадная долина» проанализируем показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудников. Расчет показателей представлен в таблица 2.6.

Таблица 2.6 - Показатели отдачи от деятельности сотрудников ООО «Шоколадная долина»

     Как видно из таблицы 2.6, выручка на 1 сотрудника выросла на 74,5% в 2007 году по сравнению с 2006 годом. При этом прибыль до налогообложения выросла в 3,8 раз в 2007 году в сравнении с 2006 годом. Однако в 2008 году выручка на 1 сотрудника составляла уже на 46,1% больше, чем в предыдущем году, что свидетельствует о сокращении темпа роста показателя и, следовательно, о недостатках в мотивации персонала предприятия. К тому же прибыль до налогообложения в расчете на 1 сотрудника предприятия в 2008 году имела отрицательную динамику - сократилась на 29,6% по сравнению с предыдущим годом. Учитывая рост численность персонала предприятия динамика данного показателя говорит о снижении отдачи от деятельности сотрудников организации. Можно предположить, что это стало следствием неэффективной системы управления персоналом, в том числе мотивации и стимулирования персонала организации.

     Таким образом, основным узким местом системы  управления персоналом организации  является именно система мотивации  персонала. Исходя из этого, проведем более глубокий анализ с целью выявления наиболее слабых мест, и затем выработки рекомендаций по совершенствованию системы мотивации предприятия.

     В процессе анализа выявлено, что на предприятии реализуются основные принципы кадровой политики:

1. Справедливость.

2. Соблюдение трудового законодательства.

3. Равенство  и отсутствие дискриминации.

     Коллективный  договор, заключенный в соответствии с законами Российской Федерации  и подписанный работодателем  в лице директора вступил в  силу 18 июня 2005 года сроком действия до 18 июня 2010 года.

     Основная  цель договора – регулирование социально-трудовых отношений работников предприятия. В коллективном договоре регламентированы социально-трудовые отношения, режим  труда и отдыха, гарантированы  оплата труда и занятость, обеспечены социальное и медицинское страхование, социальные льготы и гарантии.

     Администрация ООО «Шоколадная долина» в соответствии с коллективным договором обязуется поддерживать на рабочих местах безопасные условия труда в соответствии с действующими трудовыми документами; выделять средства на мероприятия по охране труда, технике безопасности и улучшении санитарно-бытовых условий; своевременно обеспечивать работников организации спецодеждой и обувью.

     В свою очередь,  трудовой коллектив  обязан бережно относиться к сохранению собственности организации, экономно использовать электроэнергию,  воду, оказывать содействие организации в поддержании нормальных условий труда, выполнять требования правил охраны труда, техники безопасности и внутреннего трудового распорядка.

     В области социальных гарантий работодатель должен своевременно перечислять средства на обязательное медицинское страхование. В пределах располагаемых средств социального страхования работодатель обеспечивают оплату больничных листов, выплаты пособий.

     Для усиления материальной заинтересованности  работников выполнение планов,  повышение эффективности производства, качества работы на предприятии введены систем премирования и вознаграждения.

     Вид, система оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий,  соотношение в их размерах между отдельными категориями персонала и др. определены и зафиксированы в коллективном договоре.

     Предприятие стремиться набрать кадры, которые  наиболее соответствуют политике, однако не уделяется должное внимание принятию «нужных» сотрудников. Кроме того, в организации подбор кадров осуществляется достаточно продолжительный период времени, что негативно сказывается на трудовом процессе. Отсутствует политика адаптации вновь принятых сотрудников. Вновь принятых работников необходимо доучивать, представлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнением работников предприятие несет потери, связанные с ранее понесенными им затратами на обучение и удовлетворение некоторых социальных потребностей увольняющих работников.

     Штатное расписание и фонды оплаты труда  утверждаются ежегодно исходя из планов предприятия на следующий год.

     Мотивация сотрудников занимает одно из центральных  мест в управлении персоналом, поскольку  она выступает непосредственной причиной их поведения. Только те сотрудники, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников – задача  мотивационного менеджмента.

     На предприятии применяется стандартная система мотивации: постоянный оклад + премии или проценты с продаж.

     Однако  на предприятии система премирования является стимулирующим фактором только для работников отдела сбыта, для которых повышение объема личных продаж является стимулом для лучшей работы, так как пропорционально повышается их оплата труда. Например, для торговых представителей заработная плата рассчитывается как оклад + проценты с продаж.

     Для остальных сотрудников предприятия  премия не является стимулирующим фактором, так как на практике все сотрудники предприятия получают зарплату по принципу: оклад+50% премия ежемесячно. То есть при начислении премии не учитывается эффективность, интенсивность труда и другие факторы, что, соответственно, ограничивает мотивацию сотрудников и не стимулирует их трудиться с большей отдачей.

     2.3. Недостатки существующей  системы мотивации персонала  на предприятии

     Кадровая  политика должна быть построена  на принципах полного  доверия  сотрудникам  и  предоставления   максимальной  самостоятельности, в центре  управления должен быть человек и его инициатива.

     Механизм  реализации кадровой  политики  должен  представлять собой  систему  планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических  и  иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем.

     Однако  при проведении анализа было выявлено, что продекларированная кадровая политика организации является более показательным  документом, чем рабочим инструментом управления персоналом на предприятии и формирования корпоративной культуры.  

     Провозглашенные принципы не соблюдаются на предприятии:

• не существует работы с кадром резервом на предприятии,
• формирование персонала как по профессиональной структуре, так по численности ведется неэффективно (см. выше анализ структуры персонала),
• стимулирования инициативы,  вовлечения в процесс принятия решений не существует,
• функции управления персонала не являются частью стратегии бизнеса.

     Политика  в области управления персонала  должна определять  стратегическую роль, цели, задачи, принципы управления персоналом и распространятся на все категории персонала, в ООО «Шоколадная долина» данные требования не соблюдаются.

     Таким образом, при анализе системы  мотивации персонала на предприятии были выявлены следующие недостатки:

• действующая система материального стимулирования имеет недостатки - премии не учитывают характер и сложность труда, не соответствует личному вкладу. Выплаты и их размер носят фиксированный характер, не зависят от интенсивности труда, вклада каждого сотрудника. Таким образом, появляется неудовлетворенность вознаграждением за свой труд в сравнении с вознаграждением других людей;
• отсутствие изучения мотивации персонала организации, то есть мероприятия, относящиеся к мотивации персонала,  проводятся вслепую, не учитывая реальных потребностей работников.
• отсутствие разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы мотивации персонала;
• не установлены четкие критерии для системы премирования разных категорий работников;
• используемые методы мотивации нуждаются в совершенствовании и дополнении;
• не разработаны  положения и инструкции,  регламентирующие работу в области управления персоналом, мотивации и стимулирования;
• отсутствует политика адаптации вновь принятых сотрудников, что приводит к высокой текучести персонала.
• в штате организации нет работника, специализирующегося на вопросах управления персоналом, адаптации и мотивации сотрудников предприятия.