4. Применение системы стимулирования  должно носить неизбежный характер. Стимулирование должно производиться всякий раз при возникновении соответствующих оснований.

     5. Система стимулирования должна  быть открыта и понятна всем  работникам компании. Это условие имеет особую важность, так как если выполнены все предыдущие условия, но персонал не проинформирован о существующей системе взысканий и поощрений, то он не может корректировать свое поведение в компании. При этом работник должен видеть, что стимулирование производится строго в соответствии с Положением и в каждой ситуации, определенной как основание стимулирования. В противном случае вся система стимулирования будет оказывать только деструктивное воздействие, так как работник не будет понимать критериев, по которым оценивается его работа — «в прошлом году за перевыполнение плана премию не выдали, хотя это закреплено в Положении, зачем напрягаться в этом?»

     6. Основания стимулирования должны  быть связаны с достигнутыми  индивидуальными и коллективными  результатами труда. Успешное развитие компании, улучшение экономических показателей ее деятельности — необходимое условие возрастающего применения поощрительных стимулов.

     Процедура разработки Положения о стимулировании персонала ООО «Шоколадная долина».

     Для эффективной работы по составлению  Положения о стимулировании персонала желательно создать специальную рабочую группу и открыть проект «Разработка Положения о стимулировании персонала». В ООО «Шоколадная долина» предлагается поручить выполнение данной работы менеджеру по персоналу, который будет принят в штат организации.

     На  первом этапе проектирования Положения необходимо, исходя из стратегической ситуации, определиться с политикой стимулирования (см. выше) и определить цели системы стимулирования. Именно соответствие этим целям является тем критерием, который определяет включение того или иного основания в систему стимулирования. Реализуемая стратегия развития бизнеса и системы организационного управления является базой для формирования перечня оснований стимулирования, то есть благоприятных для компании действий работников, которые будут поощряться системой стимулирования, и деструктивных — при которых будут применяться взыскания.

     Второй  этап состоит в анкетировании работников с целью определения мотивационного профиля персонала компании. При этом используется анкета для обследования и ключевая таблица для обработки анкет.

     Третий  этап заключается в обследовании фактически сложившейся и функционирующей системы стимулирования. Необходимо составить перечни всех ранее использовавшихся в компании оснований для стимулирования и форм стимулирования (для взысканий и поощрений отдельно). Материалом для обследования системы стимулирования являются распорядительные документы (приказы и распоряжения). При обследовании следует опираться только на этот источник; положения коллективного договора или каких-либо внутренних регламентирующих документов не должны приниматься во внимание, так как важно получить картину реально применяемых поощрений и взысканий.

     Во  время обследования на основе всех приказов за определенный период (2—3 года) заполняются специальные таблицы. Для каждого приказа (распоряжения), касающегося поощрения или наложения взыскания, заполняется новая строка таблицы. При неоднократном наступлении одного и того же основания стимулирования подсчитывается частота возникновения этого основания (N раз за обследуемый период).

     В столбце «Примечание» указываются  лицо, по представлению которого наложено взыскание или применено поощрение, если это указано в приказе, и  лицо, подписавшее приказ. После  заполнения таблиц обследования сложившейся системы стимулирования необходимо разнести основания и формы стимулирования в отдельные списки. Это необходимо для дальнейшего анализа существующих оснований и форм стимулирования на соответствие стратегическим целям и мотивационному профилю компании.

     Четвертый этап состоит в проектировании оснований стимулирования. Список всех фактически применявшихся оснований стимулирования (результат третьего этапа), подвергается ревизии — те из них, которые неактуальны в текущей стратегической ситуации и не соответствуют целям системы стимулирования (результат первого этапа), вычеркиваются из списка. Вместо них добавляются новые основания стимулирования, важные с точки зрения текущей стратегии развития. В результате получаются две новые таблицы с перечнями оснований поощрений и взысканий.

     Пятый этап заключается в проектировании форм стимулирования. Полученные на третьем этапе перечни форм поощрений и взысканий подвергаются ревизии: из них вычеркиваются формы, неадекватные мотивационному профилю организации и добавляются новые, соответствующие структуре мотивации. Проектирование осуществляется по данным обследования второго этапа на основе таблицы «соответствие мотивационных типов и форм стимулирования» (таблица 3.3). Тем самым, перечень применяемых форм стимулирования приводится в соответствие мотивационному профилю организации в смысле принятой политики стимулирования.

     После завершения пятого этапа у менеджера по персоналу должны быть сформированы 4 новых перечня: основания для взыскания; основания для поощрения; формы взысканий; формы поощрений.

     Шестой  этап выражается в установке связей между соответствующими перечнями оснований стимулирования и форм стимулирования, то есть в закреплении форм стимулирования за основаниями стимулирования. Для этого заполняются таблицы по закреплению форм поощрения и взыскания за соответствующими основаниями. Каждому основанию стимулирования необходимо определить подходящие формы стимулирования, объем (вид) стимулирования и лиц, имеющих полномочия по представлению и утверждению конкретной формы стимулирования.

     При заполнении таблиц возможны следующие  варианты:

     одному  основанию соответствует одна форма стимулирования (например, за участие в обучающих программах в качестве наставника — начисление надбавки за наставничество);

     одному  основанию может соответствовать комплекс форм стимулирования (одновременно начисляется премия и выдается грамота);

     одному  основанию могут соответствовать  несколько альтернативных форм стимулирования или комплексов форм стимулирования (за обучение другого работника приемам выполнения своих функций начисляется премия или выдается грамота).

     Альтернативные  варианты форм стимулирования указываются  списком (каждая форма в отдельной  ячейке). Комплекс форм указывается  в одной ячейке таблицы.

     Для каждой формы стимулирования необходимо указать объем (вид) поощрения или взыскания, то есть конкретизировать форму: для денежного стимулирования указать диапазон сумм выплат, для грамот — точное название и т.д.

     На  этом этапе необходимо сбалансировать применяемые формы стимулирования с имеющимися источниками финансирования системы стимулирования. Важной информацией при этом является частота возникновения оснований стимулирования, выявленная при обследовании сложившейся системы стимулирования.

     Так как в большинстве случаев  одному основанию соответствует несколько форм стимулирования, необходимо указать лиц, которые уполномочены осуществлять выбор формы (лицо, представляющее работника к конкретной форме поощрения или взыскания) и утверждать ее (лицо, утверждающее форму стимулировании). Именно принятие решения о применении одной из альтернативных форм стимулирования и является ключевым процессом всей системы стимулирования.

     На  седьмом этапе производится разработка и оформление текста Положения о стимулировании персонала. Фактически к этому моменту содержательная работа выполнена: определены основания стимулирования и формы стимулирования, их соответствие, полномочия по выбору и применению форм стимулирования. Вместе с текстом Положения готовится проект приказа о вводе в действие Положения и о порядке его изменения.

     На  восьмом, заключительном, этапе проходит утверждение Положения о стимулировании персонала.

3.3. Расчет экономического эффекта от предложенных мероприятий

 

     Основная  цель мотивации -  стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стратегических задач, стоящих перед ней.

     Эффективность мотивации будет зависеть от того, насколько реализуются стратегические цели организации за счет мотивированности персонала. В свою очередь мотивация работников будет определяться тем, насколько полно организация обеспечивает удовлетворение их основных потребностей. Следовательно, основное значение мотивации - соединить интересы работника со стратегическими задачами организации.

     Значит, эффективность мотивации включает два основных понятия:

     1. Экономическая эффективность мотивации;

     2. Социальная эффективность мотивации;

     Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач стоящих перед организацией. Она будет зависеть от правильного и эффективного использования человеческих ресурсов. Мотивация должна ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации.

     Теоретически  мотивация может решать следующие  задачи организации:

     а)  привлечение персонала в организацию;

     б)  сохранение сотрудников в ней;

       в) стимулирование производственного  поведения работников (производительности, творчества, преданности организации и т.п.)

     г) уменьшение затратных показателей.

     Эти и другие экономические показатели работы организации будут зависеть от эффективной мотивации.

     Так, например, не вызывает сомнения тот  факт, что более высокий уровень  заработной платы, наличие социального  пакета, возможность получения ссуд будут способствовать тому, что количество желающих заполнить вакантные должности  в ООО «Шоколадная долина» увеличится.

     Если  развивать систему мотивации  по тем направлениям, которыми недовольны сотрудники в конкретный момент деятельности предприятия, будет возможным сохранить данных сотрудников.

     Совершенствование мотивации способно также привести к стимулированию производственного поведения работников, так как, как было выявлено ранее, для многих сотрудников важны такие мотивы как уровень ответственности и делегирование полномочий, возможность карьеры, участие в принятии решений, оценка труда.

     Для решения стоящих перед организацией задач менеджеру из существующих систем и методов требуется выбрать те, которые ориентируют сотрудников на реализацию стратегических целей компании и соответствуют ее организационной структуре.

     Создание  эффективной системы мотивации очень сложный и специфический процесс. Как уже отмечалось, мотивация может иметь двоякое воздействие на сотрудников: мотивирующее и демотивирующее.

     Неэффективная система мотивации может вызвать  у работников неудовлетворенность, что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины.

     С другой стороны, социально эффективная  мотивация способствует удовлетворению потребностей работников, направляя их деятельность в нужное для организации русло. Значит, люди, работая, имеют возможность удовлетворять физиологические, социальные и психологические потребности.

     Таким образом, мотивация носит двухстороннюю  направленность. С одной стороны удовлетворяет потребности организации, с другой - работников. Следовательно, мотивация имеет как социальный, так и экономический характер.

     Эффективная система мотивации должна отвечать стратегическим целям компании и  соответствовать ситуации на рынке. Руководству необходимо приспосабливать данную систему к меняющимся условиям, представлять ее недостатки и готовиться к их нейтрализации.

     При создании действенной системы мотивации  менеджер должен учитывать ряд факторов усложняющих этот процесс:

     1. Неочевидность мотивов. Руководитель  может только догадываться какие мотивы действуют;

     2. разная степень влияния одинаковых мотивов на разных людей. Один и тот же мотив будет по-разному действовать на поведение людей;