Управление проектом изменений эффективности продаж ООО «Евросвет»

Федеральное агентство по образованию

     Южно-Уральский  Государственный Университет

     Международный факультет

     Кафедра «Международный менеджмент» 
 
 

     Курсовой  проект

     по  дисциплине: «Международный менеджмент и маркетинг »

     Тема: Управление проектом изменений эффективности продаж ООО «Евросвет» 
 
 
 
 
 
 

                                              Выполнила: студентка

                                              Симонова О.Н.

                                              Группа: МН-357

                                              Проверила: Врублевская Е.С. 
 
 
 
 

     Челябинск2011

 

      Оглавление 

ВВЕДЕНИЕ ……………………………………………………………………………3                                                                             

Глава 1. НЕОБХОДИМОСТЬ МЕТОДОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ ООО «Евросвет»            

1.1 Диагностика проблем системы управления и подсистемы продаж ООО «Евросвет»………………………………………………………………4

1.2 Методы стратегического менеджмента в анализе внешних и внутренних факторов изменений……………………………………………………………….11                                               

Глава 2. РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМА И ПЛАНОВ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ПРОЕКТА ИЗМЕНЕНИЙ В ПОДСИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА ПРОДАЖ ООО «Евросвет»

2.1 Определение системы целей проекта изменений……………………………………………………………….30

2.2 Проектирование стратегии и элементов механизма управления изменениями в подсистеме продаж ООО «Евросвет»………………………………………………………………33

Глава 3. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ В ПОДСИСТЕМЕ ПРОДАЖ ООО «Евросвет»

3.1 Методы и модели управления реализации………........................................................................37

3.2 Система контроля и оценки прогресса реализации  плана……………..........................................................................39

Заключение……………………………………………………………….41

Библиографический список……………………………………………………………………..42

Введение

    Данная  курсовая работа посвящена изменению  системы продаж ООО  «Евросвет»  являющейся одним из лидеров на рынке светоосвещения Челябинской области

    Актуальность  темы заключается в том, что правильная организация системы продаж является наиболее эффективным средством повышения конкурентоспособности компании в условиях кризиса. Грамотный менеджмент продаж позволит укрепить позиции предприятия и увеличить прибыль от продажи товаров.

    В данный момент на остаются нерешенными  ООО  «Евросвет» следующие проблемы:

• Ориентирование на слишком узкие сегменты рынка, не дающие в условиях кризиса достаточной отдачи

   • Отсутствие эффективной маркетинговой политики

• несвоевременная оплата за поставленный товар.
• недостаточная рекламная компания и количество специализированных магазинов в Челябинской области.
• слабая организация работы отдела продаж.не знаю

   Актуальность  темы и нерешенность проблем определили цель работы:

разработать проект по совершенствованию системы продаж на предприятии ООО  «Евросвет» на основе методов стратегического  менеджмента, менеджмента продаж и  практического маркетинга.

    Объект  исследования - ООО «Евросвет»

    Предмет исследования - изменение подсистемы маркетинговая смесь системы продаж для увеличения объемов продаж предприятия. Для достижения цели были решены следующие задачи:

• Охарактеризовать предприятие, его историю, вид деятельности, цели и

             задачи предприятия; 

• Провести полный анализ товара
• Провести анализ внешнего окружения предприятия и SWOT-анализ

            подсистем системы продаж;

• Выявить проблемную подсистему
• Определить цели проекта;

• Спроектировать усовершенствованную подсистему продаж;

Провести  планирование процесса реализации проекта

  Глава 1.НЕОБХОДИМОСТЬ МЕТОДОВ СТРАТЕГИЧЕСКОГО

МЕНЕДЖМЕНТА В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТОМ

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПОДСИСТЕМЫ ПРОДАЖ НА

ПРЕДПРИЯТИИ ООО  «Евросвет»

                   1.1.   Методы  стратегического планирования.

    Стратегическое  планирование не является мерой единовременной. Его нельзя применять однажды  и навсегда. На самом деле менеджеру  часто приходится изменять, дополнять  и совершенствовать основные стратегические концепции. Это бывает в следующих случаях:

1. Когда назревает необходимость изменить направление усилий фирмы.
2. Когда необходимо подхлестнуть рост прибылей.
3. Когда нужно усовершенствовать систему обработки информации и принятия

решений.

4. В   случае,   когда   отмечается,   что  ресурсы    расходуются   на   развитие 
неперспективных направлений деятельности.

5. Если     появляется     потребность     в    усовершенствовании     внутренней 
координации между ступенями иерархии.

6. Если деятельность стала выходить из-под контроля руководителя.

    Отправная точка для стратегического  планирования — это  пересмотр целей, ценностей и миссии организации. Эти три фундаментальные концепции определяют «игровое поле» для стратегической деятельности менеджера. Менеджеры высшего уровня дают толчок к формулировке стратегии путем анализа их нынешней задачи (миссии), а также путем обсуждения вопроса, служит ли этой миссии та деятельность, которую они осуществляют. Затем высшее руководство в редких случаях, если оно необходимо, «подправляют» миссию и осведомляют о ней всю организацию (а также о целях и ценностях) для того, чтобы нацелить менеджеров более низкого уровня.

    Когда же миссия определена, очевиден следующий  вопрос: «Как она взаимодействует  с нынешним и завтрашним внешним  окружением?» Ниже речь пойдет о том, как проводить анализ окружающей среды для ответа на этот вопрос. Основной аспект процесса стратегии — это анализ окружающей (внешней) среды. Анализ внешней среды — это систематическая оценка информации о внешнем окружении фирмы во время процесса стратегического планирования, направленная на обнаружение как стратегических возможностей для организации, так и угроз, проблем и других возможных препятствий.

    Такой анализ используется менеджерами, как  для обоснования, так и для  оценки    выбора   той    или    иной    стратегии.    Он    также    используется   для

утверждения и  переоценки ключевых параметров успеха на рынке. Следующие примеры иллюстрируют роль анализа внешней среды. Внешняя  среда организации играет основную роль при формулировании стратегии, которая фактически является крупномасштабным планом взаимодействия компании с внешней средой. Менеджеры с большим опытом всегда изучают и анализируют внешнюю среду, и информация, которую они получают в процессе этого, становится решающей в процессе стратегического планирования. Для того, чтобы сформулировать эффективную стратегию, необходимо узнать, что происходит в промышленности, правительстве и обществе в целом. При формулировке производственной стратегии необходимо тщательно следить за информацией о конкретной отрасли: о потребителях, поставщиках, потенциальных и существующих конкурентах, для того, чтобы выбрать оптимальную стратегию.

Профиль организации отражает количество и качество основных ресурсов компании, а также опыта и знаний се руководства в трех широких областях: финансовой, технолПогической и еще одной области, которая включает в себя степень организованности, человеческий фактор и др.

Менеджеры изучают профиль компании, чтобы  определить и увидеть сильные  и слабые стороны своей организации. Для этого они отвечают на вопрос: "Каковы наши возможности?". Затем задают еще два дополнительных вопроса: "Каковы наши возможности в сравнении с возможностями реальных и потенциальных конкурентов? И как эти возможности позволят нам заниматься тем, чем мы хотим заниматься?".

    Следующая фаза принятия решений в процессе стратегического планирования: анализ альтернатив и выбор стратегии. Эта фаза является «сердцем» процесса стратегического планирования. Для удобства усвоения мы разобьем стратегический анализ на четыре шага. В действительности же менеджеры осуществляют каждый шаг по нескольку раз, когда из множества альтернатив они пытаются выбрать оптимальную стратегию.

    Первый  шаг на этом пути — SWOT-анализ. SWOT —это сочетание первых букв слов strengthness (сильные стороны), weakness (слабые стороны), opportunity (возможность), threat (угроза). На этом этапе процесса стратегического планирования менеджеры сопоставляют результаты анализа внешней среды с профилем компании, чтобы увидеть, какие у фирмы существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы их бизнесу.

     В    процессе    SWOT-анализа    менеджеры    должны    осуществить    две операции:

1. Сравнить профиль организации с возможностями, реальными угрозами и 
ключевыми требованиями для достижения успеха в том сегменте рынка, 
который они могут контролировать. Цель этого — выявить все сильные 
стороны компании, на которых может быть основана эффективная стратегия, и 
все слабые стороны, которые нужно преодолеть.

2. Сравнить сильные и слабые стороны своей фирмы с фирмами-конкурентами, 
и выяснить, какими сильными сторонами обладают конкуренты и какие 
преимущества из этого они могут извлечь.

    Когда SWOT-анализ завершен, менеджер начинает поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества   из   имеющихся   возможностей.   Сначала   они   рассматривают нынешнюю стратегию фирмы и проводят процедуру, которая называется «выборочный анализ». На этом этапе определяют, насколько позволила нынешняя стратегия достичь целей, которые были поставлены перед фирмой. В тех случаях, когда выбранная стратегия привела к достижению поставленных целей, стоит подумать о том, чтобы воспользоваться ею и в дальнейшем, естественно, пытаясь ее усовершенствовать. Если же обнаружено значительное несоответствие между полученными и желаемыми результатами, необходимо искать другие стратегические альтернативы и, может быть, использовать другие стратегические подходы.

    На  следующем этапе процесса стратегического планирования менеджеры оценивают варианты стратегии, применяя четыре крупных критерия:

1. Совместим ли каждый вариант с общими целями, ценностями и миссией организации? И не будет ли эта стратегия требовать значительных отклонений от этих фундаментальных целей (или более того, изменений в них)?
2. Использует ли стратегия ключевые возможности и главные факторы успеха организации?
3. Позволяет ли эта стратегия извлекать преимущества из сильных сторон фирмы и не возлагает ли она слишком больших надежд на те области, которые являются слабым местом?
4. В конечном итоге, реальна ли эта стратегия? Если да, то каков риск, что она не будет эффективно работать?

     Основная  задача менеджеров, занимающихся оценкой  альтернативных стратегий, заключается  в пристальном изучении каждой стратегии и выяснении, какими конкурентными преимуществами должна обладать фирма, чтобы сделать эту стратегию успешной, а также, насколько вероятно, что фирма сумеет получить или создать эти конкурентные преимущества.