Управление проектом изменений эффективности продаж ООО «Евросвет»

     Для обеспечения цикла создания товара требуется поставка сырья, ассортиментный перечень которого составляет более чем 800 наименований. Данное предприятие является крупно-оптовым. Каждая из компаний-поставщиков работает на рынке более 5лет, и зарекомендовали себя как надежные и обстоятельные партнеры. В редких случаях срыва поставки, возможны оперативные закупки у других поставщиков.

     Работа  ведется с юридическими лицами, а также работа по  предоплате. ООО «Евросвет» заключены договора поставки с ведущими поставщиками, которые ежегодно продлеваются.

     Потребители

     При анализе непосредственного окружения  это звено является наиболее важным для организации. Производство светооборудования ориентировано на заказчиков разного уровня, и характеризуется постоянным спросом. Ценовая политика организации позволяет приобретать нашу продукцию людям с различным уровнем жизни. «Евросвет» работая с заказчиками согласно договорам и по заявкам на каждый конкретный заказ, не имеет проблем со сбытом продукции. Но на выполнение объёма реализации влияет своевременность оплаты счетов заказчиками.

     Конкуренты

     Основными конкурентными факторами на рынке  светооборудования в являются:

• цена
• качество продукции
• ассортиментный перечень

     При этом для разных групп потребителей превалирующими являются разные факторы. Основные конкуренты ООО «Евросвет» находятся в Московской и Свердловской областях и работают светотехническом оборудовании уже много лет, сотрудничая с известными    мировыми брендами . Они имеют круг постоянных потребителей и сложившийся уровень цен.

     Конкурентами  ООО «Евросвет» являются:

     1.IKEA г.Челябинск

     2.ООО  «Галерея света»

     3.ООО  «Лайт»

     4.ООО «Natuzzi»

     5.ОАО «Свет»

     Первые  три предприятия являются основными  конкурентами, т.к. работают примерно в  одном ценовом диапазоне и  с близким ассортиментом.  Остальным  предприятиям, типография может составить незначительную конкуренцию в г. Челябинске. 

     Анализ  внутренних факторов

     Внутренняя  среда организации – эта та часть общей среды, которая находится  в пределах организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал, которым располагает организация.

     Производственный  фактор

       Производство предполагает процесс  переработки сырья, материалов, полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию,  в продукт, который организация  предлагает внешней среде. Для этого осуществляются следующие операции:

1. разработка и проектирование продукта
2. выбор технологического процесса, расстановка кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта
3. закупка сырья, материалов
4. управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции

     Маркетинговый фактор

     Маркетинг предполагает процесс реализации, созданного организацией продукта направленный на удовлетворение потребностей клиентов.Организации и достижение целей организации. Для этого осуществляются следующие действия:

1. изучение рынка
2. реклама – недостаточная реклама в СМИ, отсутствие плакатов-описаний продукции,
3. недостаточное количество офис-магазинов.
4. ценообразование
5. создание систем сбыта
6. распределение созданной продукции –распределение продукции, по оперативной связи со складом.
7. сбыт

     Финансовый  фактор

     Управление финансами предполагает процесс движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется:

1. составление бюджета и финансового плана
2. формирование денежных ресурсов
3. оценка финансового потенциала организации – слабое  финансового планирования.

     Кадровый фактор

     Управление  персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

1. подбор и расстановка кадров
2. обучение и развитие кадров
3. оплата выполненной работы - неудовлетворенность персонала заработной платой
4. создание условий на рабочем месте
5. поддержание отношений с профсоюзами, разрешение трудовых споров

     Организационный фактор

     Организационная культура оказывает сильное влияние, как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Для определения типа организационной культуры воспользуемся классификацией  Р. Харрисона, который выделил четыре типа культуры: власти, роли, задачи и личности. Организации ООО «Евросвет» характерна культура личности  с элементами культуры задачи. Особенностями организационной культуры являются:

1. готовность к  нововведениям
2. высокая специализация в рамках отдела
3. быстрое прохождение информации
4. возможность делегирования полномочий

     Вывод: при рассмотрении производственного, маркетингового, финансового, кадрового и организационного факторов мы получили возможность провести анализ сильных и слабых сторон организации, и сделать вывод о необходимых изменениях (табл. 3).

     SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

• Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
• Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
• Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке
• Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке(таблица 2)

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 8. SWOT – анализ ООО «Евросвет»

 

Вывод:Таким образом, проведя анализ внешней среды и SWOT- анализ пяти подсистем системы продаж, можно сделать вывод, что изменения требуются в подсистеме маркетинговая смесь. У этой подсистемы много минусов, которых может дать толчок в развитии предприятия и превратить существующие возможности в реальные преимущества и силы.

   Проанализировав все подсистемы с позиций сильных  и слабых сторон, можно отметить, что в изменении нуждается  подсистема 2-маркетинговая смесь.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Модель  системы продаж 

Рассмотрим   графически   взаимосвязь   пяти   подсистем   продаж   любой организации на рисунке.(рисунок 3) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     
 

1.Подсистема  товар

2.Подсистема  маркетинговая смесь

3.Подсистема сегментация рынка и позиционирование товара

4.Подсистемы  принятия решения о покупке

5.Подсистема  продаж 
 
 
 

Ранжирование  проблем.

    Определение места, причины возникновения и  значимости проблем необходимо для  выбора очередности их решения. Ограниченность ресурсов, которыми располагает менеджер, требует определения наиболее эффективных методов согласования внешних факторов с внутренними возможностями туристической фирмы в процессе продвижения к установленным целям.

    Целью диагностики является установка  диагноза объекта исследования и заключение о его состоянии. На основании этого можно будет выработать правильную и грамотную экономическую политику, стратегию и тактику.

    Задачи  диагностики заключаются в определении  мер, направленных на улучшение работы всех составляющих системы и способов их реализации. Методы, формы и средства диагностики могут весьма существенно различаться в зависимости от природы объекта исследования.

Диагностика осуществляется следующими методами:

1. Матрица Глайстера.

    Используя матрицу, мы можем выделить, на каком уровне находятся наши проблемы, и на каком уровне необходимо проводить изменения  

Уровни

проявления

проблем

1. Организация

«Евросвет» 

Суть проблем

Снижение конкурентных

позиций

      
Признаки проявления проблем

-Низкий объем

продаж;

- Потеря клиентов;

Появление конкурентов 
Рекомендации по методам

   решения и ожидаемые 
 результаты 

• Разработать целенаправленную стратегию продаж;
• Повысить качество обслуживания;

-Планирование