Управление трудовыми ресурсами на предприятии как стратегическая функция

СОДЕРЖАНИЕ

с. 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 
 

       Как машина не может двигаться без мотора, так и управление организацией невозможно без людей, приводящих ее в действие, являющихся ее сердцем, мотором. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации станки, машины, финансы, сырье и прочее.

       И как мотор автомобиля, так и  персонал организации может работать по-разному. Бывает, много шума, много  дыма, мотор ревет - а машина не тянет. Наладить работу этого «мотора» - и есть первейшая задача руководства любой организации /1, c.32/.

       Для подавляющего большинства российских организаций привлечение консультантов  является непозволительной роскошью. Поэтому приходится руководителям полагаться на свой здравый смысл, на интуицию, на опыт. Часто же работа по управлению персоналом напоминает блуждание в темной комнате в поисках двери - «светлого будущего».

       Самая большая трудность в работе многих руководителей состоит не в том, что перед ними встают какие-то проблемы - с проблемами сталкиваются и вполне успешные организации, - а в том, что они не знают, с какой стороны надо подходить к их решению, с чего начинать и что должно получиться в результате.

       Говоря  о системе управления людьми в  организации, необходимо давать себе отчет в том, что это не только и не столько технологии, процедуры, документы и регламент, но и искусство. В управлении людьми нет и не может быть однозначных рецептов «делай так и только так». Понятно, что нет некого «стандартного человека», которым можно легко управлять при помощи стандартных приемов и методов. Управление людьми - это искусство. Искусство, так как управление людьми – это обращение не только к их разуму, но и к их душе и чувствам.

       Опыт  лучших западных и отечественных  руководителей показывает, что успех приходит к тем, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников. Тот, кто хочет побеждать и в бизнесе, должен понимать, что в основе лежат три ключевых фактора: желание, понимание и возможности.

       Желание связано с мотивацией к улучшению работы всей организации, со стремлением к достижению поставленных целей. Совершенно типичной является ситуация, когда руководство готово платить большие деньги консультантам, экспертам, ожидая, что в итоге будут получены высокие результаты даже без активного участия как самих руководителей, так и рядового персонала организации. Но одного желания мало.

       Понимание - это знание что и как нужно делать для того, чтобы добиться поставленных целей. Понимание приходит как в результате опыта, который люди приобретают, работая в организации, так и в результате обучения. Знание основных закономерностей поведения людей в организации и того, каким должно быть управление, чтобы получить максимальную отдачу от персонала, позволяет лидерам целенаправленно работать, закладывая фундамент будущих побед. Но и понимание, подкрепленное желанием, не приведет к достижению поставленных целей. Организация должна располагать необходимыми возможностями.

       Возможности - это, с одной стороны, наличие чисто материальных возможностей (финансы, оборудование, здания и др.), а с другой - уровень доверия и сотрудничества между руководством и работниками.

       Желание, понимание и возможности - это не просто тот контекст, в котором протекает процесс управления, это основа будущих успехов, формируемая и целенаправленно закладываемая руководством и специалистами по управлению персоналом с учетом целей, стоящих перед организацией. Для успешного выполнения этой работы необходимо последовательное ознакомление с правилами, принципами и технологиями управления людьми.

       На  первый план при управлении персоналом выступает чисто аналитическая работа руководителя по определению потребности в персонале, а также средств на оплату труда. Это и составляет объект моего исследования.

       Так как, не определив для себя горизонт планирования и имеющиеся для этого материальные возможности организации, невозможно использовать приемы мотивации для вовлечения персонала на достижение стратегической цели предприятия.

       Все это делает тему выпускной квалификационной работы чрезвычайно актуальной для любого менеджера предприятия.

       Объект  исследования – малое торгово - производственное предприятие ИП «Набиуллин Р. В.».

       Цель  исследования – планирование потребности в персонале и средств на оплату труда.

       Для раскрытия темы исследования я ставлю перед собой следующие задачи:

1. Определиться с методологией определения потребностей в персонале.
2. Рассмотреть существующие системы оплаты труда и методы расчета средств на оплату труда.
3. Проанализировать возможность использования данной методологии при управлении персоналом в сфере малого бизнеса, а именно на швейном предприятии.
4. Изучить опыт существующих предприятий легкой промышленности по решению кадровых проблем.
5. Выявить проблемы, которые возникают при управлении персоналом в малом бизнесе и предложить оптимальные решения.

       В первом разделе моей работы рассмотрены  теоретические основы планирования потребности в персонале и средство на оплату труда.

       Во  втором разделе проведен анализ кадрового  планирования и оплаты труда на малом предприятии ИП «Набиуллин Р. В.».

       В третьем разделе исследованы  проблемы и направления управления персоналом на предприятиях малого бизнеса.

       1 УПРАВЛЕНИЕ трудовыми РЕСУРСАМИ на предприятии КАК СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ФУНКЦИЯ

       1.1 Ключевые факторы успеха предприятия 

       Как показывает опыт успешных организаций, в основе их достижений лежит не только обладание высокоспециализированными  машинами, оборудованием, технологиями, банками данных, патентами и лицензиями, но и обладание такими «неосязаемыми» и часто недооцениваемыми факторами, как специальные знания персонала, особые связи с клиентурой, банками, поставщиками и властями, репутация организации и ее продукции на рынке и в обществе, высоко приверженный персонал и «хорошая» организационная культура. Такие сильные стороны в работе организации, которые способствуют победе над конкурентами, внося решающий вклад в достижение поставленных целей, называются ключевыми факторами успеха /3/.

       Для характеристики ключевых факторов, определяющих успех компании, их следует рассматривать с разных точек зрения:

• многосторонний подход к формированию, развитию и использованию ключевых факторов успеха: нет ни одной сферы жизнедеятельности организации, где бы отсутствовала возможность прорыва, зачастую не хватает лишь предпринимательской инициативы и творческого подхода, чтобы выявить и использовать имеющиеся возможности;
• ключевые факторы успеха обладают довольно противоречивыми свойствами. Одни основаны на объективной информации, другие - на эмоциях, убеждениях и представлениях людей. Одни факторы успеха создаются медленно и практически не поддаются воспроизведению, другие же формируются быстро и легко перенимаются конкурентами. Некоторые из этих факторов устойчивы, другие (например, хорошая репутация) могут быть быстро утрачены;
• есть явные факторы успеха (например, выгодное географическое положение, близость к источникам сырья), а есть неявные или скрытые (например, невыявленные знания персонала).

       Практически любая компания имеет возможность создать и развить свои ключевые факторы успеха. Рыночная система, предполагающая ориентацию на конкуренцию, ведет к тому, что преимущества любого вида становятся вызовом для конкурентов, и со временем они как бы «размываются». Ключевые факторы успеха подвержены некоторым трансформациям и могут изменяться при изменении внешних и внутренних обстоятельств.

       С этой точки зрения можно выделить три категории ключевых факторов успеха:

       1. Стратегическое значение имеют  только устойчивые ключевые факторы успеха, то есть те, которые предприятие может защитить на протяжении достаточно длительного времени.

       2. Ключевые факторы успеха, которые  на данный момент имеют силу, но в ближайшем будущем могут  стать широко доступными. В кратко- и среднесрочной перспективе предприятие должно решительно защищать достижения такого рода и максимально их использовать. Однако основой долгосрочной стратегии они быть не могут. Задача часто состоит в том, чтобы выявить и нейтрализовать ключевые факторы успеха, которыми располагают конкуренты. Неудачное решение этой задачи может послужить причиной проигрыша в конкурентной борьбе.

       3. «Отработавшие», которые уже взяты  на вооружение основными конкурентами и превратились в своего рода отраслевые стандарты. Они не дают фирме конкурентных преимуществ и являются скорее обязательным условием выживания на рынке.

       Устойчиво высокие показатели по основным направлениям деятельности в значительной степени зависят от способности предприятия к формированию ключевых факторов успеха. Сюда относятся гибкость, способность к быстрой адаптации к изменившимся условиям, к обучению, эффективные коммуникации, способность к формированию у персонала командного духа и чувства приверженности организации, заинтересованности в ее успехе. Особенно важна способность организации к обучению, то есть готовность быстро вносить изменения в свою работу с учетом меняющихся внешних условий. Это является предпосылкой для эффективного развития, сохранения и использования материальных и нематериальных ресурсов.

       Для успеха организации большую роль часто играют «неосязаемые» факторы  успеха. Среди них важнейшими являются особенности трудовой этики персонала, сильная организационная культура, гибкость в реакции на внутренние и внешние воздействия, открытость внешнему миру, мобильность и стремление выйти в лидеры. И хотя часто их трудно или даже невозможно оценить в количественном (в частности, в денежном) выражении, по существу они обеспечивают победу в конкурентной борьбе.

       Все больше и больше руководителей приходит к пониманию того, что именно люди, человеческие ресурсы являются тем решающим фактором, который позволяет организации добиться успеха в достижении поставленных целей и использовании имеющихся ресурсов и помогает выжить и победить в условиях рыночной экономики. При этом управление людьми является ключевым направлением работы руководителей всех уровней, которое дает возможность организации и ее подразделениям более полно использовать свой потенциал.

        В достижении лидирующих позиций на рынке, без сомнения, очень большую роль играют технические возможности предприятий. Здесь ярким примером служат японские компании (Honda, Canon, Sony), располагающие передовыми технологиями в области точной механики, оптики, микроэлектроники, двигателей внутреннего сгорания и т. п., что и обеспечивает им ведущие позиции в изготовлении высокотехнологичной продукции. Прочное финансовое положение этих корпораций позволяет им вести широкомасштабные исследования, покупать высокотехнологичное оборудование, организовывать современное производство, обучать персонал.

       Отечественные руководители часто склонны переоценивать  значение материальных и финансовых ресурсов в работе предприятия, рассматривая людей как легко восполнимый ресурс, гораздо менее важный, чем финансы, технологии, оборудование. Часто можно слышать фразу: «Мы никого не держим, на улице очередь стоит желающих найти работу». Тем не менее, опыт последних десятилетий показывает, что поддержка людей - квалифицированного, приверженного и высоко мотивированного персонала - является ключевым условием достижения высокой эффективности любой организации. Важнейшие управленческие решения, стратегия, политика и программы достижения стратегических целей позволят одержать победу над конкурентами только в том случае, если они поддержаны работниками. Эффективность использования всех имеющихся в распоряжении организации ресурсов: финансов, технологий и оборудования - зависит от людей, работающих в ней. Поэтому работа в сфере управления персоналом призвана обслуживать процесс достижения важнейших целей и реализацию стратегии организации. Практика работы, когда проведение в организации тех или иных инноваций проектируется без учета влияния изменений на работу персонала и без оценки роли персонала в их проведении, уже доказала свою несостоятельность.

       Для того, чтобы управление персоналом было ориентировано на максимальную поддержку со стороны работников тех изменений, которые происходят в организации, в первую очередь необходимо соблюдение следующих условий: