Управление трудовыми ресурсами на предприятии как стратегическая функция

       В Татарстане с целью создания условий  для формирования конкурентоспособного, высокотехнологичного производства в легкой промышленности в начале марта этого года Правительством республики была утверждена Концепция развития легкой промышленности РТ на 2007-2010 годы. В соответствии с ней, ежегодно должен увеличиваться рост промышленного производства на 3 процента и снижаться доля убыточных производств на 0,5 процента, а заработную плату (в текстильном и швейном производстве она составляет 5633 рубля, в производстве кожи, изделий из кожи и производстве обуви – 8021,7 рубля) необходимо довести до уровня средней зарплаты в промышленном производстве (11559 рублей). 

       2.2 Анализ системы управления трудом на малом предприятии 

       В малом бизнесе свои правила игры. Можно с уверенностью сказать, что  небольшие фирмы обладают хорошими возможностями, чтобы побудить людей трудиться если и не с удовольствием, то хотя бы с удовлетворением. Несмотря на более низкие, в целом, зарплаты, эти возможности даже лучше, чем в крупной компании. В первую очередь - индивидуальный подход. Конечно, сегодня многие внедряют программы мотивации персонала, но вот далеко не всегда они работают, как хотелось бы.

       Почему? Да потому, что совсем не учитывают  особенностей отдельных сотрудников. Ведь персонал - это не масса, а группа личностей. К примеру, мотивировать человека, который превыше всего ценит собственный покой и стабильность, возможностью самостоятельно решать бизнес-задачи — неэффективно и даже вредно. Неправильно стимулировать активного, предприимчивого работника надбавкой к зарплате за выслугу лет. В крупной фирме вряд ли кто-то будет смотреть на личные качества, но в небольшой — можно найти индивидуальные ключи к каждому работающему человеку /11/.

       Показательно, что среди лидеров рейтинга «Лучшие  работодатели», ежегодно проводимого  Fortune, вы не встретите мировых промышленных гигантов. В рамках исследования сотрудники сами заполняла анонимные анкеты, в которых оценивали своих работодателей по разным параметрам. В первой десятке - компании, по американским меркам не очень крупные. На первом месте - провинциальная семейная фирма Smacker, специализирующаяся на производстве продуктов к чаю, сладостей и кондитерских изделий. Из всемирно известных брэндов в десятку лучших работодателей вошли только Adobe Systems и SAS Institute). Выходит, как раз не самые большие частные предприятия, будучи более гибкими и человечными, могут сформировать лучшие условия труда и, главное, факторы личной заинтересованности для своих сотрудников.

       Рассуждения на тему стиля управления, имеющие  в виду дилемму: авторитарный или демократичный, — для частного дела не столь уж и уместны. Даже самые мягкие владельцы бизнеса автократичны по отношению к своему коллективу. Такова природа собственности, сосредоточенной в одних руках или в руках нескольких совладельцев. Вся стратегия исходит от них. Однако речь не идет о культе личности. Этот «авторитаризм» отнюдь не отменяет возможности инициатив со стороны сотрудников и дружественной атмосферы в компании, просто ограничивает участие менеджеров в принятии стратегических решений. Однако наши люди вполне могут с этим мириться.

       Исследования  Gallup и Wall Street Journal показывают, что около 20% сотрудников являются «выраженно не мотивированными к работе» - констатируют свою незаинтересованность, низкую степень удовлетворенности, и в целом они слабо нацелены трудиться продуктивно.

       Эта цифра, по мнению психологов, постоянна  в любом коллективе и не очень  зависит от зарплат и прочих условий. Вряд ли можно втянуть этих сотрудников в активную работу. Однако остальные 80% сотрудников можно и нужно мотивировать. Более того, в компаниях, где оплата труда ниже рыночной, стоит думать не о мотивации, а том, чтобы снять основные демотивирующие факторы.

       Повышение оклада - не единственный способ стимуляции. В мире популярна «плата за исполнение» (pay for performance, PFP). По данным исследователей, PFP повышает организационную продуктивность на 50%, а доходы сотрудников на 30%. Конечно, такие приемы допустимы не во всех компаниях - только в тех, где работают амбициозные и активные люди. Пассивного человека это может испугать и вызвать нервозность, отчужденность. Лучше всего решать вопросы внедрения PFP индивидуально, причем в наших условиях — сочетая с фиксированной ставкой. Основные методы — комиссионные, денежные выплаты за достижение поставленных целей, индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника (например, специальные премии, выплачиваемые за овладение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент; программы разделения прибыли компании, когда сотрудники получают определенный процент; и, наконец, акции и опционы на их покупку. Такие программы широко используются на Западе /12/.

       Отношение наших предпринимателей к участию  в прибылях в целом скептическое. Для многих лучше подходят конкретные премии, подарки и другие знаки личного внимания, чем гипотетическая возможность повышать свое материальное благосостояние вместе с ростом фирмы. Так же поощряется отсутствие у них больничных листов, прогулов, нарушений правил внутреннего трудового распорядка, пропускного режима и производственной дисциплины.

       Парадоксально, но, получая меньшие зарплаты, сотрудники небольших фирм имеют немалые возможности заработать хорошие деньги. В этом ключ к результативному диалогу владельца бизнеса с коллективом. Люди должны понимать преимущества работы на малое предприятие, а не его недостатки по сравнению с большими. Во-первых, быстрее складывается карьера. Во-вторых, есть возможность видеть всю динамику развития и свою роль в ней, соответственно рассчитывая и на финансовые поощрения. В-третьих, есть поле для разных экспериментов.

       Какие способы мотивации предпочитают частные предприниматели в нашей  стране смотрите таблицу 2.

Таблица 2 – Способы мотивации персонала в малом бизнесе

       Необходимо  периодически менять систему мотивации  персонала. Люди быстро становятся сытыми и ленивыми, и надо снова что-то придумывать. Кроме денег практикуются ценные подарки - не обязательно вещи (бытовая техника, офисные принадлежности). Возможны и оплата отпуска в хорошем месте, билет на классный концерт. Ведь еще в античные времена государственные мужи подметили, что посредством подарков и раздачи имущества в обществе устанавливаются отношения иерархии и доминирования.

       Специалисты считают, что деньги, условия и  инструменты для работы, безопасность и надежность фирмы являются лишь поддерживающими факторами.

       То  есть они удерживают человека на данной работе, но не стимулируют к самоотдаче. Мотивирующие факторы - признание, рост, достижения, ответственность и полномочия. Клаус Кобьелл, автор книги «Мотивация в стиле экшн» и владелец творческого центра Schindlerhof, считает, что для эффективной мотивации важно определять и правильно удовлетворять потребности, причем не только деловые. Так можно преодолеть «эффект кабинки», когда сотрудники зацикливаются на своей работе и начинают испытывать дефицит позитивных эмоций и свежих впечатлений.

       Есть  люди, в большей степени мотивируемые задачей, - они готовы закрывать глаза на бытовые неудобства. А есть те, для кого большее значение имеет окружающая обстановка, они всегда избегают даже интересных возможностей, которые лишат их зоны комфорта. Первые ориентированы на задачу, вторые - на процесс.

       Оценивая  себя и окружающих, люди используют один из трех критериев: что у тебя есть, чем занимаешься и кто ты. Массовую культуру интересует, что у тебя есть, но в последнее время у среднего класса большее значение приобрело - чем ты занимаешься и даже кто ты такой. Работа, подчеркивающая интерес к деятельности и жизненную позицию, будет все более востребована. Уровень индивидуального понимания всего происходящего с фирмой, личной вовлеченности сотрудников в малом и среднем бизнесе может быть намного выше, чем в крупных корпорациях.

       И никто не будет завидовать своим друзьям, что те смогли устроиться в известные компании. Более того, в небольших фирмах гораздо чаще можно встретить менеджеров и специалистов, сидящих в офисе допоздна, в то время как их коллеги из больших корпораций стараются уйти с работы точно вовремя. Как правило, люди четко разделяют дом и работу, личную и рабочую зону. Дома и после работы - настоящая жизнь, а служба - лишь средство заработать денег на эту самую жизнь. В крупных бюрократизированных компаниях у людей очень мало шансов изменить такой взгляд на мир. Именно в малом бизнесе при помощи приемов мотивации и индивидуального подхода к каждому можно достичь ситуации, когда работники будут воспринимать работу не как необходимость, но развитие «личной зоны» в жизни /12/.

       Управление  персоналом предприятия — это целенаправленная деятельность руководства предприятия и соответствующих подразделений, включающая разработку кадровой политики и управленческих решений по управлению людьми на предприятии.

       Управление  персоналом является составной частью менеджмента, оно связано с людьми и их отношениями внутри предприятия. Предприятие (фирма) существует, чтобы обслуживать людей. Предприятие состоит из людей и обслуживается ими. Они принадлежат к той части предприятия, которая дает ей жизнь. Именно люди — источник творчества, инициативы, энергии для достижения целей, стоящих перед предприятием. Без управления людьми не может функционировать ни одна организация — большая или маленькая, коммерческая или некоммерческая. Управление персоналом направлено на достижение эффективности деятельности и справедливости во взаимодействиях между работниками /10/.

       Для разработки системы управления персоналом необходимо пояснить, что рабочая сила является специфическим ресурсом и эта специфика накладывает определенный отпечаток на управление. Наиболее характерные отличия данного ресурса от других (материальных, природных и т.п.) следующие:

• наемный рабочий может отказаться от условий, которые предусматриваются на конкретном рабочем месте или предприятии в целом (в соответствии с договором-контрактом);
• работник может уволиться из организации по собственному желанию;
• работник может бастовать;
• работник не может рассматриваться как первооснова, поскольку в его жизни постоянно происходят изменения;
• работник может переобучаться другим профессиям, специальностям;
• уровень оплаты труда является объектом длительных переговоров.

       Система управления персоналом включает ряд  функций, носителями которых являются различные подразделения по работе с персоналом:

• условия и безопасность труда;
• регулирование социально-трудовых отношений;
• оформление учета и системы работы с кадрами;
• подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала;
• оценка и развитие персонала;
• организация и нормирование труда персонала;
• анализ и совершенствование форм и методов материального стимулирования персонала.

       В построении системы управления персоналом различают также принципы и методы. Все принципы реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом любого предприятия. Все их многообразие принято классифицировать на две большие группы: первая — принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом; вторая — принципы, определяющие направления системы управления персоналом.

       Методы  управления персоналом предприятия  подразделяются на три группы: административные, экономические и социально-психологические. При их помощи вырабатываются способы воздействия на коллективы и отдельных работников для осуществления их деятельности. Все виды методов органично связаны между собой.