Управление трудовыми ресурсами на предприятии как стратегическая функция

       При анализе текучести рабочей силы общепринято начинать с понятия  «движения кадров». Под движением  кадров предприятия будем понимать совокупность всех случаев поступления на предприятие работников извне и всех случаев выбытия за пределы предприятия. В прежние годы эта проблема привлекала внимание экономистов в связи с тем несомненным ущербом, который текучесть наносит народному хозяйству страны. Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы.

       Сегодня текучесть кадров — также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3—5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие.

       Другое  дело, когда текучесть существенно превышает 3—5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников. За последнее время наиболее остро проблема массовых увольнений возникает в виде реакции на экономико-политическую ситуацию, взять хотя бы последствия кризиса в августе 1998 года, когда наблюдались массовые сокращения работников, например, финансовой сферы. Затем, приспособившись к новым условиям, предприятия были вынуждены опять набирать персонал. В результате непродуманной политики повального сокращения персонала и последовавшего затем аврального набора происходит разрушение сложившихся коллективов. Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ).

       Поэтапно  приведение уровня текучести к приемлемому  значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента).  Рассматриваемая ниже методика  предполагает  упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий, представленных на рисунке 6.

       Рисунок 6 - Этапы управления текучестью кадров

       Рассмотрим  содержание каждого из этапов более  подробно.

       1 этап. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести  настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием? Отмеченный выше уровень в 3-5 % не должен восприниматься как некий индикатор, поскольку профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов – отраслевая принадлежность, технология производства, трудоемкость работ, наличие/отсутствие фактора сезонности в производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

       2 этап. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых  ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь, которая в любом случае в основном складывается из следующих показателей: потери рабочего времени; потери, вызванные проведением процедуры увольнения; потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула; потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место; затраты на обучение принятого на работу сотрудника; снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться; затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом.

       Оценив  размер убытков, необходимо сопоставить  их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако прежде необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы.

       3 этап. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором — следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем – оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в КЗоТ РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы КЗоТа не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений.   Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с   переводом,  временные работники, прогул без уважительных причин (п 4.,.ст 33 КЗОТ), по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии (п 7.,ст 33 КЗОТ), по сокращению численности (п 1., ст. 33 КЗОТ), в  связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной  возможностью данного анализа является его сопоставимость – с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

       Второй  аспект связан с определением мотивационной  структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:

• неудовлетворенность уровнем оплаты труда;
• задержки выплаты заработной платы;
• причины личного характера;
• тяжелые и опасные условия труда;
• неприемлемый режим работы.

       Если  же детализировать такие критерии, как «причины личного характера» или «неприемлемый режим работы», а затем провести анализ полученных данных, то можно выработать реальные и обоснованные рекомендации по совершенствованию разных моментов деятельности предприятия. Например, увольнения по причинам личного характера могут быть вызваны конфликтностью в связке «начальник – подчиненный», а, следовательно, можно выявить недостатки в организационной структуре предприятия, принять решение об изменении информационных потоков и т.д. На причины увольнения   по собственному желанию косвенно может указывать и половозрастная структура персонала: мужчин до 27 лет – из-за ухода в армию, женщин – по уходу за ребенком, пожилых работников – в связи с выходом на пенсию. Из этого также можно сделать рекомендации. Поэтому вторым исследованием  может быть анкетирование работников предприятия. 

       Таким образом,  собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.  

       4 этап. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

       Для этого меры можно разделить на три основные группы:

• технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);
• организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);
• социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

       5 этап.  Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести. Наконец, при разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Руководству предприятия в данном случае следует поступить так же, как и с финансированием любой-другой бизнес-идеи - если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом/23/. 

       3.2 Состояние малого бизнеса в России 

       Согласимся с тем, что малый бизнес — это важно и хорошо. Обычно в таких случаях приводят зарубежные примеры. Действительно, в развитых странах, входящих в Организацию экономического сотрудничества и развития (ОЭСР), малые и средние предприятия составляют от 96 до 99% от общего числа. На собственно малые предприятия (с числом занятых до 49 человек) приходится не менее 95% общего количества предприятий, при этом на микропредприятия (с числом занятых до 9 человек) — 70-90%. Лишь 0,5% всех предприятий в большинстве стран ОЭСР имеют свыше 500 занятых. Тут следует учесть, что единых стандартов нет и статистические рамки сильно различаются от страны к стране, но чаще всего малыми считаются предприятия с количеством занятых до 50-100 человек, средними — до 500.

       Не  менее впечатляют и другие показатели развитых стран: так, в США (обычно ассоциируемых с крупными корпорациями) в секторе малого бизнеса создается 40% ВВП. Доля малого бизнеса в промышленном производстве несколько ниже, но и здесь на него приходится 15-20% продукции обрабатывающей промышленности, а в таких странах, как Италия, Испания, Португалия, Бельгия, Норвегия и Япония, — значительно больше. В секторе малого бизнеса в странах ОЭСР работают 60-70% всех занятых в промышленности, а в секторе услуг соответствующий показатель существенно выше. Именно в малом бизнесе создается три четверти новых рабочих мест в США (при этом половина — на предприятиях с числом занятых менее 20 человек). Сходная ситуация и в Европе. Таким образом, вклад малого бизнеса в занятость в развитых странах неоспорим.

       Но  этим его роль не исчерпывается. На малый и средний бизнес (фирмы с числом занятых до 500 человек) приходится половина всех инноваций в США. В других странах этот показатель несколько ниже, однако, заключают авторы исследования по ОЭСР, от 30 до 60% всех мелких и средних фирм в развитых странах активно разрабатывают и внедряют инновации в своих отраслях /22/.

       Определенную, прямо скажем, очень небольшую  часть российского малого бизнеса действительно можно без натяжек сравнить с процветающими аналогами на Западе и Востоке. В докладе группы Ясина эта категория названа «творцами». Как водится, узок их круг: это «тонкий верхний слой — немногочисленные, малые по числу занятых, но вполне капиталообеспеченные, работающие на основе интенсивных передовых технологий, освоившие российский рынок и делающие успешные шаги на международном рынке фирмы. Это — своего рода элита малого бизнеса, обладающая большим потенциалом, перспективами быстрого роста объемов продаж, капитализации и... покидания сферы собственно малого предпринимательства».

       Ощутимо больше, по оценке авторов доклада, так называемых «комбинаторов» (умеющих находить и правильно соединять факторы производства) и «находчивых» (предлагающих новые способы удовлетворения уже существующих потребностей). Их перспективы также неплохи и достаточно определенны: постепенный рост продаж, обрастание собственной сетью клиентов, увеличение, а затем стабилизация численности сотрудников, появление кредитной истории. На этой основе их предприятиям обеспечена более или менее продолжительная жизнь (в зависимости от того, насколько прочно они смогут занять и удерживать какую-либо востребованную нишу в производстве и предложении производимых ими изделий или услуг).