Управління мотивацією персоналу на підприємстві

 Ось кілька ключових моментів, що повинен пам'ятати кожен керівник про теорію справедливості:

 - проблеми з підлеглими виникають тоді, коли вони почувають, що з ними несправедливо обійшлися;

 - дуже важко сказати, як підлеглі сприймають залежність тим часом, що вони вкладають у свою роботу і тим, що вони одержують від неї. Тому керівники повинні систематично спостерігати за тим, чи вважають їхні підлеглі, що до них відносяться справедливо;

 - стандарти менеджерів для виміру внеску підлеглих у загальну роботу і для визначення придатного рівня їх нагороди повинні бути відомі усім ще до того, як робота почалася, і повинні бути представлені в як можна більш ясній і зрозумілій формі;

 - службовців більше всього цікавить не абсолютний рівень їхньої нагороди, а в порівнянні зі своїми колегами [35.121с.].

 Модель Портера-Лоулера.

 Комплексну процесуальну теорію мотивації розробили Лайман Портер та Евард Лоулер. Вона передбачає поєднання елементів теорій очікування та справедливості і побудована на основі взаємодії п'яти змінних: витрачених зусиль, сприйняття отриманих результатів, оцінки винагород і оцінки відносної міри задоволення.

 Згідно з моделлю Портера-Лоулера витрачені зусилля, здібності та особливості працівника та усвідомлення працівником своєї ролі в процесі праці дають результати праці, за якими мають слідувати винагороди, що приймаються як справедливі, які є або внутрішніми, або зовнішніми, а далі після оцінки цінностей винагород та оцінки ймовірності зв'язку зусиль і винагород наступає задоволення і тепер його рівень визначатиме зусилля, які прикладатиме працівник уже в новому мотиваційному циклі, базуючись на попередньому досвіді [35.169с.].

 Отже, модель Портера-Лоулера враховує та поєднує такі поняття як зусилля, здібності, результати, винагороди, задоволення та сприйняття в межах єдиної взаємозалежної системи.

 Поведінка людини здебільшого визначається не одним окремим мотивом, а їхньою сукупністю та конкретним співвідношенням їхньої значущості щодо мотиваційного потенціалу. При цьому один з них може бути основним, провідним, а інші - виконувати функцію додаткової стимуляції. Безперечно, мотиви виникають, розвиваються і формуються на основі потреб. Водночас вони відносно самостійні, оскільки потреби не визначають однозначно сукупності мотивів, їхньої сили та сталості. За однакової потреби в різних людей можуть виникати неоднакові мотиви.

 Трудова мотивація не може бути дієвою без застосування сучасних форм і методів стимулювання праці. Стимул - ( з лат. stimulus - загострена палиця, якою підганяли тварин) це засіб, за допомогою якого здійснюється мотивація [35.210с.].

 Стимулом можуть  бути окремі предмети, дії інших людей, обіцянки, носії зобов'язань і можливостей та багато іншого, що може бути запропоновано людині як компенсація за її дії або за те, що вона бажала б одержати у результаті певних дій. Реакція на конкретні стимули у різних людей неоднакова. Тому самі по собі стимули не мають абсолютного значення, якщо на них не реагують люди.

 Стимулювання як тактика вирішення проблем є орієнтацією на фактичну структуру ціннісних орієнтацій і інтересів працівника, на більш повну реалізацію наявного трудового потенціалу.

 Трудова мотивація і стимулювання як методи управління працею є протилежними за напрямками: перший направлений на зміну існуючого стану, другий - на його закріплення, проте вони доповнюють один одного.

 Стимулювання повинно відповідати потребам, інтересам і здібностям працівника. Воно передбачає створення умов, при яких активна трудова діяльність дає певні, раніше зафіксовані результати, стає необхідною і достатньою умовою задоволення значних і соціальне обумовлених потреб працівника, формування у нього мотивів до праці. Ціль стимулювання - не взагалі спонукати людину працювати, а зацікавити її працювати краще, продуктивніше, ніж це обумовлено трудовими відносинами. При стимулюванні спонука до праці відбувається у формі компенсації за трудові зусилля. Дія через стимул-реакції зазвичай виявляється сильнішою за пряму дію, але по своїй організації воно складніше останнього.

 У соціології підхід до трудового стимулювання полягає у виділенні і зіставленні, з одного боку, системи стимул-реакцій (Теорія Д. Уотсона «S R»), з іншої - системи мотивів і потреб, на задоволення яких направлені ці стимул-реакції.

  У тій мірі, в якій узгоджуються зустрічні потоки стимул-реакцій і мотивів, буде ефективним і стимулювання, і, навпаки, їх розходження знижує ефект стимулювання.

 Але на сьогодні більш перспективною для використання в сучасних умовах в Україні вважається теорія мотивації В.І. Герчикова.

 Теорія мотивації В.І. Герчикова.

Альтернативою західним теоріям мотивації - стала теорія російського психолога, доктора соціологічних наук, професора В. І. Герчикова. Він поділяє зовнішні впливи на людину (стимули) і його внутрішні установки (мотиви). І основна думка його теорії полягає саме в тому, що так чи інакше стимулюючи підлеглого, необхідно враховувати його внутрішні мотиви роботи.

 Ось які внутрішні установки він пропонує:

 Інструментальна. Для такої людини зміст роботи неважливо, він бачить роботу як інструмент для «заробляння» грошей. Відповідно, такого співробітника краще за все буде мотивувати матеріальне стимулювання.

Професійна. Для працівника зміст роботи первинно, а заробітна плата - вторинна. Визнання заслуг і моральна мотивація - найкращі інструменти заохочення таких співробітників. А от неможливість займатися улюбленою роботою - найгірше покарання.

Патріотична. Співробітник просто «горить» ідеєю, працює в інтересах загальної справи, він переконаний у своїй необхідності для організації. На співробітників з патріотичними мотивами найкраще впливають методи моральної мотивації, заохочення всього колективу і успіхи компанії в цілому.

Хазяйська. Ці люди добровільно беруть на себе відповідальність за все (починаючи з відвалилася шматка шпалер, закінчуючи фінансовими та організаційними питаннями). Краще заохочення для них - можливість виконувати відповідальну роботу, найгірше покарання - неможливість впливати на прийняття рішень, відстороненість від процесу управління, необхідність без обговорень виконувати чужі вказівки.

Люмпенізовані. Ця установка - яскрава ступінь мотивації уникнення. Людина не хоче рости і його єдине бажання - робити якомога менше, і щоб його при цьому не чіпали. Кращі спосіб мотивації для цієї групи - чітка і жорстка система покарань. Такі співробітники, на жаль, можуть добре працювати тільки з-під палки [94.30с.].

Отже, з деякими теоріями мотивації ми знайомі і тепер можемо перейти власне до методів мотиваційного впливу. Мотивація може бути позитивною - заохочення співробітників і негативною - покарання. Також мотиваційні впливу можна розділити на матеріальні і нематеріальні.

Створюючи систему мотивації  для своєї організації важливо вирішити, що має стати основою - опора на систему заохочень чи покарань. Спочатку розглянемо, які покарання можуть застосовуватися до персоналу. Почнемо з матеріального аспекту. Це, як правило, система штрафів.

  Штрафи можуть бути утримані із змінної частини заробітної плати працівника. Основні вимоги при впровадженні такої системи: розроблений функціонал, наявність регламентів діяльності, стандартів, наявність системи інформування співробітників про випадки порушення і застосованих до них стягнення.

  Грошові штрафи повинні застосовуватися при «проступки» співробітників, які спричинили матеріальні збитки компанії. Що це може бути: догляд клієнта до конкурентів; відмова клієнта від певного пакета послуг; заподіяння шкоди матеріально-технічного оснащення організації; порушення фінансової безпеки. В інших випадках, коли мова йде про порушення дисципліни, окремих положень Правил внутрішнього трудового розпорядку, виконавської дисципліни тощо, можна говорити про догану усному або закріпленому в Наказі по організації.

 До числа нематеріальних покарань також можна віднести: скорочення кола повноважень; пониження в посаді (у випадку, коли співробітник переводиться на менш оплачувану посаду - це і матеріальне покарання); доручення виконувати менш цікаву, рутинну роботу; позбавлення привілеїв (службового транспорту, телефону, кабінету , вільного режиму праці і т.д.); осуд на нараді або в корпоративному виданні і т.д.

 Важливим кроком на шляху до впровадження політики нематеріальних заохочень є з'ясування того, як саме той чи інший співробітник позиціонує себе по відношенню до компанії.

 Тут можливі дві моделі. У першому випадку співробітник розцінює свою працю просто як приєднання до компанії, він не ототожнює себе з нею, а свої інтереси - з інтересами фірми і орієнтований виключно на максимально можливу матеріальну стимуляцію.

  У другому випадку співробітник вважає свою діяльність не просто наймом, а роботою всередині компанії, в якості члена команди. Як правило, він ототожнює інтереси компанії зі своїми власними інтересами, популярність і визнання бренду фірми розцінює як елемент свого особистого престижу. Поступове зміщення пріоритетів співробітника з першої моделі на другу вже є методом нематеріального стимулювання.

   Для досягнення даної мети можна використовувати такі методи, як розширення сфери відповідальності або спеціальні заходи, що створюють у співробітника відчуття власної значущості. Наприклад, у відання працівника можна передати нову ділянку робіт або поставити йому у підпорядкування секретаря і кур'єрів, але при цьому розмір його заробітної плати зросте несуттєво. Або керівник може організувати наради таким чином, щоб кожен співробітник мав можливість висловитися і бути почутим.

 Один з досить розповсюджених методів нематеріальної мотивації - швидке просування співробітників по посадових сходах. Найважливіше те, що такий мотивуючий кар'єрний ріст може майже не відбиватися ні на величині окладу, ні на обсязі повноважень, проте співробітника, який починав кар'єру в компанії на посаді асистента молодшого менеджера, уже через рік називають старшим менеджером.

 Даний спосіб може стати спокусливим навіть для завзятого матеріаліста, що оцінює свій професійний успіх виключно в грошовому еквіваленті. Для честолюбного і амбітного співробітника з високим рівнем домагань, який планує в перспективі перейти на іншу, більш престижну і високооплачувану роботу, солідне назву посади у трудовій книжці буде зовсім не зайвим. Цей спосіб не вимагає ніяких витрат, зате ефект від його застосування (при грамотному підборі співробітників з відповідною системою особистісних цінностей) часом перевершує всі очікування.

 В окремих випадках можна розглядати такий прийом як видача пам'ятних грамот і символічних подарунків з іменними написами. У деяких компаніях, орієнтованих на довгостроковий найм персоналу розроблена система корпоративних нагород: вимпелів, орденів, які вручаються співробітникам, які пропрацювали в організації 5 і більше років.

 Отже, підсумовуючі всі розглянуті теорії мотивації, можна зробити висновок, що вони можуть застосовуватись для побудови мотиваційних систем за умови, що їхнє використання відповідає внутрішньому і зовнішньому середовищу організації, особливості груп працівників, їхній кваліфікації, рівню освіти.

Застосування будь-якої з них у чистому вигляді  на підприємствах, організаціях України в даний період практично неможливо.

Виникає необхідність створення  нової комплексної моделі мотивації  праці у сфері управління підприємством, яка б урахувала сучасні економічні умови та особливості  розвитку ринкових відносин в Україні.

 

 

1.3. Зарубіжний досвід мотивації персоналу

 

Не дивлячись на використання однакових теорій мотивації праці, створених в основному зарубіжними ученими, підходи до мотивації праці в Україні і за кордоном сильно різняться. У світі сформувалась умовна класифікація методів мотивації праці: американська, європейська та японська. Кожна з цих моделей має свої національні особливості та особисті підходи до мотивації персоналу на підприємствах. Розглянемо ці моделі детальніше.

Американська  модель. В практиці американських фірм «Форд», «Дженерал Моторс» та інших використовуються різні методи мотивації і гуманізації праці. Багато з них зв’язані з матеріальними заохочуваннями працівників.

Часто використовують аналітичні системи заробітної платні, особливість яких – диференціальна оцінка в балах ступені складності праці з урахуванням кваліфікації працівників, фізичних зусиль, умов праці та інше. При цьому змінна частина заробітної платні, яка виступає у формі винагороди за підвищення якості продукції, зріст виробництва праці, економію сировини дістає третину платні [98.156с.].

 Використовуються  різноманітні форми участі працівників  в розподілі прибутку. Для рішення виробничих задач формуються коло працівників в залежності від їх внеску, в тому числі і в піднесенні виробництва праці.

Корпорації і компанії США використовують також таку форму  мотивації як участь в акціонерному капіталі. Допускаються працівники, які  пропрацювали не менше року. Ціна акцій ринкова, а обсяг купівлі складає до 10% за попередній рік. Термін реалізації такого пакету акцій сягає 2 років і 3 місяців.