Управління мотивацією персоналу на підприємстві

У моделі формування такої  мотивації, як об'єкт кількісної і  якісної оцінок розглядаються: якості особи; діяльність співробітника; діяльність керівника; діяльність груп, колективу;  взаємовідношення ( співробітників, керівників); мотивація поведінки. Комплексна мотивація розглядається в  організаційному, економічному та соціально-психологічному  аспектах.

Суть мотивації відображає справжні зміни в соціально-економічному розвитку організації і суспільства, а саме:

- глибокий розподіл  праці, кооперація і значне  підвищення частки розумової праці, що ускладнює процес її вимірювання;

- високе значення інвестицій  в підвищення ефективності праці,  в зміну її змісту, в розвиток  трудового і людського потенціалу в сучасних умовах діяльності організації;

- поява істотного зв'язку  між проблемами працівника (як  людини і його оточення), організації  і суспільства.

Мотивація є одним  з елементів, що забезпечує високий  рівень показників діяльності. Але  в цьому зв’язку не менш важливим є здібності індивіда, внутрішнє та зовнішнє оточення, потреби, інтереси, цінності та ідеали, мотиви, а також оптимальний рівень мотивації та способи і методи мотиваційного впливу, що позначаються на показниках діяльності робітників та ефективності функціонування організації в цілому.  

Управління мотивацією та формування комплексної мотивації  персоналу щодо досягнення стратегічних цілей організації на сьогоднішній день є найважливішим завданням сучасних керівників, від успішного вирішення якого залежить ефективність діяльності очолюваних ними організацій.

Комплексний аналіз системи  мотивації  в КП «Київський метрополітен»  СП «Електродепо «Дарниця» довів  неефективність подальшого використання традиційного (зрівняльного) механізму  розподілу винагород, що призводить до негативних наслідків.

На підставі цього  була виявлено необхідність розробки сучасної системи мотивації, процедури  оцінки діяльності персоналу і механізму  їх взаємодії, що в сукупності повинно підвищити ефективність роботи персоналу і як наслідок, забезпечити організації конкурентну перевагу на ринку послуг перевезення пасажирів.

 Одним із способів  подолання даних проблем є  створення внутрішньо-організаційної  системи мотивації персоналу,  яка буде направлена на розкриття потенціалу кожного працівника через заохочення продуктивності, якості праці, визнання творчості, старанності і ініціативи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Розділ  ІІІ. Напрямки вдосконалення управління мотивацією

персоналу в КП  «Київський метрополітен» СП «Електродепо «Дарниця»

3.1. Шляхи покращення, вдосконалення управління мотивацією

персоналу

Ефективність будь-якої організації оцінюється по мірі досягнення поставленої мети. При цьому головний її ресурс - людський, тому організація зацікавлена в регулярній оцінці його ефективності.

В створенні моделі управління людськими ресурсами у вітчизняних організаціях роль оцінки діяльності працівників як однієї з основних функцій постійно зростає. Це пов'язано з тим, що вона, з одного боку, є інструментом зростання і розвитку персоналу, а з іншого, початковою стадією, інформаційною базою для ухвалення обґрунтованих рішень в сфері винагород, просування по службі, переміщень, навчання, звільнень [50.22с.].

Оцінка працівника як основа системи винагороди персоналу  є процедурою, що проводиться з метою виявлення міри відповідності особистих якостей працівника, кількісних і якісних результатів його діяльності певним вимогам.

Таким чином, оцінка діяльності персоналу - процес визначення ефективності діяльності співробітників в ході реалізації завдань організації, який дозволяє отримати інформацію для ухвалення подальших управлінських рішень.

При проведенні аналізу  системи винагороди персоналу в  КП «Київський метрополітен» СП «Електродепо «Дарниця» було виявлено, що в даному підприємстві не проводиться комплексна оцінка діяльності персоналу.

Тому, ми вирішили запропонувати  можливі методи проведення комплексної оцінки персоналу та дати рекомендації щодо їх впровадження.

Конструювання будь-якої системи оцінки діяльності персоналу  і його винагороду засновано на оцінці самої роботи, яку розуміють як адміністративну процедуру з встановлення цінності роботи для організації з урахуванням аналізу змісту роботи і формулювання вимог до неї. Тобто оцінка роботи як процедура носить першочерговий характер по відношенню до оцінки діяльності персоналу [50.25с.].

 Оцінка роботи здійснюється для виконання багатьох функцій, серед яких побудова системи винагороди займає досить важливе місце. В процесі проведення оцінки конкретної професії або посади необхідно проводити аналіз роботи, який дозволить визначити вимоги, які необхідні працівнику цієї професії або посади. Аналіз роботи потрібно здійснювати в наступній послідовності.

 Після визначення позиції кожного робочого місця в структурі організації і постановки мети (в даному випадку - побудова системи винагороди) за допомогою спеціальних методів, збираються необхідні дані - зміст роботи, виражений в термінах конкретних робочих функцій і процедур, а також якостей працівника (практичних навиків, знань, здібностей, допустимих відхилень і т.д.), що вимагаються для компетентного виконання трудової функції. Це на кінцевому етапі дозволяє визначити набір вимог до людини, яка виконує дану роботу.

 При проведенні аналізу роботи повинні бути отриманий такі її характеристики, які в повному об'ємі і всесторонньо дозволять скласти опис роботи. Тому аналіз починається зі складання повного переліку видів робіт. Потім кожний вид роботи розчленовується на окремі процедури і операції. Вивчаються прийоми і методи їх виконання, засоби праці, що використовуються, виявляються умови праці, робочі взаємостосунки, встановлюється рівень професійної підготовки, знань і умінь, необхідних для виконання даної роботи на необхідному рівні.

 На наступному етапі оцінюються види робіт і необхідні для них якості працівника з використанням кількісних і некількісні (якісних) методів. При застосуванні якісних методів не використовуються точні числові дані для оцінки видів робіт. Кожному з них привласнюється відносна (порядкова) позиція в ціннісній ієрархії. Також якісні методи визначають відносну цінність різних видів праці з урахуванням повного змісту всієї роботи.

 Суть кількісних методів полягає в тому, що при їх застосуванні оцінюється один чинник за іншим, і робота розглядається в різних аспектах. Це проводиться за допомогою порівняння чинників, ранжирування на основі даних анкет, в яких кожному з компонентів - роботи привласнюється певна кількість балів, а також з : використовуванням бально-факторної матриці [16.48с.].

 Кожен метод оцінює зміст роботи або набір якостей людини шляхом по факторного порівняння, що в результаті дає числову множину («вага») для кожної позиції, тобто важливість її для організації.

 Для кількісної оцінки частіше за все вибираються такі чинники: знання і досвід; навики, необхідні для вирішення проблем; рівень відповідальності. Оцінка роботи дозволяє розподілити всі посади/професії по відповідних розрядах, кількість яких можна визначати наперед. При цьому оклади в межах одного розряду варіює в межах конкретного інтервалу і заробітна плата конкретного працівника залежить від результатів оцінки його діяльності.

 Таким чином, проведення оцінки самої роботи потрібне і необхідне, оскільки саме ця інформація не тільки є базою для розробки сучасних тарифних систем, але і дозволить сформувати вимоги для оцінки діяльності працівника.

 Оцінка діяльності персоналу як система є безперервним процесом вимірювання, оцінки і коректування діяльності для підвищення рівня її ефективності і розвитку персоналу [16.49с.].

 Вона включає наступні елементи: визначення основних аспектів діяльності робітників і необхідного рівня їх виконання; вимірювання і оцінка діяльності; зворотний зв'язок про виконання роботи; можливості і напрямки покращення діяльності; узагальнення інформації про оцінку діяльності для використання в інших організаційних системах.

 З метою успішної побудови системи оцінки важливо керуватися наступними правилами:

• по-перше, в процес конструювання цієї системи необхідно залучити всі зацікавлені сторони від керівництва вищого рівня до рядового працівника, що дозволить знизити опір персоналу при впровадженні і використанні системи оцінки діяльності;

 - по-друге, дана система повинна бути впроваджений як безперервний процес, який  вимагає розвитку і вдосконалення з урахуванням зовнішніх і внутрішніх організаційних змін, але який буде дотримуватись принципової мети і вимог, що до неї висовуються;

  - по-третє, послідовно і терпляче йти до поставленої мети створення ефективної і справедливої оцінки діяльності персоналу, так як цей процес досить складний і вимагає багато зусиль для вдосконалення самої системи [54.32с.].

  В цілому система оцінки діяльності в організації має бути створена для підвищення ефективність діяльності всіх співробітників. Вона має дозволяти встановити відповідність робочих показників встановленим вимогам і нормативам, допомагаючи виявити ті аспекти роботи персоналу, які потребують покращення.

 При проектуванні системи оцінки діяльності персоналу важливо визначити складові процедури оцінки:

 - здійснити вибір об'єкту оцінки діяльності, а саме оцінку результатів праці (або досягнення мети), або оцінку компетенції поведінки (особистих якостей), або оцінку професійних знань (кваліфікації);

 - встановити джерела, документи на яких вона базуватиметься, результати співбесіди, дані загального або спеціального тестування, результати ділових або ролевих ігор, звіти про виконання робочих завдань або поведінки в спеціальних ситуаціях і т.д.;

• підібрати найбільш відповідний для цього метод оцінки;
• визначити оцінювачів, періодичність і ступінь обхвату персоналу організації (глобальна або локальна оцінка).

 При розробці системи оцінки працівника необхідно встановити, на підставі яких критеріїв проводитиметься оцінка і що саме в діяльності працівника важливо оцінити.   Ми вважаємо, що критерії - це такі характеристики роботи і робочої поведінки, які, на думку кваліфікованих спостерігачів, складають необхідні «стандарти досконалості», які вимагають досягнення, щоб як організація, так і індивід могли реалізувати свої цілі.

Тобто, критерії - це ті показники, за допомогою яких можна судити про те, наскільки добре працівник виконує свою роботу [54.34с.].

Критерії повинні бути написані чіткою, зрозумілою мовою, враховуючи специфічну поведінку і дії, які  відповідатимуть вимогам тієї або  іншої діяльності, а також перевершувати очікувані результати.

Правильно вибраний критерій оцінки дає співробітнику можливість вірно розставити пріоритети в своїй  роботі.

Для оцінки результатів  праці часто використовуються бальні методи:

1. Метод класифікації. Заснований на ранжируванні працівників, які атестуються за певним критерієм від кращого до гіршого з привласненням їм певного порядкового номера.
2. Рейтинг або метод порівняння (шкала графічного рейтингу). Заснований на оцінці відповідності працівника посади. Це метод шкалування особистих якостей працівника. Найважливіший компонент даного виду оцінки - список завдань, які повинен виконувати співробітник, який атестується.
3. Метод порівняння по парах. В цьому методі порівнюється  група атестованих, які знаходяться на одній посаді, один з одним, після чого підраховується кількість разів, коли атестований виявлявся кращим в своїй парі. На основі отриманих результатів будується загальний рейтинг по групі.
4. Метод управління за метою - коли проводиться оцінка розміру і досягнення співробітниками поставленої перед ними мети. В загальному випадку управління за метою визначає досягнення мети організації через постановку і роз'яснення мети кожному працівнику і їх узгодження.

У випадках, коли на ефективність роботи значний вплив мають поведінкові характеристики співробітника, його особисті якості і метою виступає - відповідність працівника певному «зразку» (моделі) поведінки - в основу системи винагороди повинна бути включена оцінка поведінкової компетенції (або особистих якостей).

 До найпоширеніших методів оцінки поведінкової компетенції або особистих якостей відносяться наступні:

 1. Описовий або метод есе - найпростіший метод оцінки робочої поведінки, що є викладом у вільній формі сильних і слабких сторін поведінки працівників, їх потенціалу і напрямів поліпшення діяльності. Есе забезпечує детальний зворотний зв'язок про робочу поведінку і дає набагато більше інформації працівникам а ніж інші методи. Проте відсутність кількісних вимірювань не дозволяють проводити порівняння діяльності працівників.

2. Метод оцінки по вирішальній ситуації, для використання якого фахівці з оцінки готують список описів «правильної» і «неправильної» поведінки працівників у вирішальних ситуаціях. Ці описи розподіляються по рубриках відповідно до характеру : роботи.
3. «Шкала рейтингів поведінкових установок» (ШРПУ) є вдосконаленим варіантом простої графічної шкали рейтингу. Припускає проведення серії вимірювань по наперед встановлених критеріях згідно шкалі оцінок. До відмінної особливості ШРПУ відноситься чітке визначення критеріїв оцінки за допомогою опису вилки позитивних і негативних прикладів робочої поведінки конкретно для певного виду робіт.
4. Метод оцінки на основі моделей компетентності. Компетенція – це сукупність індивідуальних характеристик, що визначають якість роботи. Компетенція, описувана в поведінкових термінах, фокусується на тих аспектах поведінки, які можна спостерігати безпосередньо. Моделі компетенції описують інтелектуальні і ділові якості працівника, його навики між особової комунікації, необхідні для успішної професійної діяльності в рамках існуючої в організації корпоративної культури. Розрив між необхідним і існуючим рівнем компетенції стає підставою для розробки індивідуальних планів професійного розвитку. Виконання цих планів знаходить відображення в конкретних результатах професійної діяльності, і є предметом оцінки і самооцінки, а також незалежної експертизи.