Управління мотивацією персоналу на підприємстві

 

Виходячи з даних  таблиці 2.5. можна сказати, що за рахунок  збільшення кількості працівників  у 2011 році ( на 6 чол.) в порівнянні з 2010 роком збільшився і фонд робочого часу на 15961,0 людино-годин (Додатки Б, В).

Оскільки у 2011 році збільшилась кількість фактично відпрацьованих людино-годин на 31278,0, то прямо пропорційно цьому зменшилася кількість часу понаднормово відпрацьованого на 3494,0 людино-годин.

Як бачимо у 2011 р. ще спостерігається вплив додаткового преміювання за незнаходження на лікарняному, хоча і незначний. У 2011 р. зменшилась кількість часу тимчасової непрацездатності на 23859,0 людино-годин, а по кількості осіб - на 2 особи.

    З таблиці  2.6. також видно, що навчальні  відпустки у 2010 р. становили 18341 люд.- год., а у 2011 р. - 19826 люд.- год., тобто збільшились на 1485,0 люд.- год.

                                                                                                                     Таблиця 2.6.

Аналізу професійний  і освітній рівень працівників СП «Електродепо «Дарниця»

№	Кваліфікація, освіта		Всього	2010		Всього 2011	Відхилення
1	2	3	4	5	6	7	8
І.	Керівники:		39		39
		Повна виша інст.		20		20
		Неповна виша техн.		16		16
		Базова вища бак,		0		1	+ 1
		ПТУ		3		3
		Навчаються у ВНЗ		3		4	+ 1
2.	Фахівці:		70		73	+3
		Повна виша інст.		30		30
1	2	3	4	5	6	7	8
		Неповна вища техн.		31		31
		Базова виша бак.		1		3	+2
		ПТУ				0	-8
		Навчаються у ВНЗ		3		8	+5
3.	Службовці		24		22	-2
		Повна вища інст.		0		2	+2
		Неповна вища техн		11		12	+ 1
		Базова вища бак.		0		1	+ 1
		ПТУ		10		4	-6
		Навчаються у ВНЗ		3		3
4.	Робітники:		518		540	+ 22
		Повна виша інст.		40		41	+ 1
		Неповна вища техн.		123		123
№	Кваліфікація, освіта		Всього	2010		Всього 2011	Відхилення
		Базова вища бак.		2		11	+9
		ПТУ		353		365	+ 12
		Навчаються у ВНЗ		53		69	+16

  

    Дані кваліфікаційного рівня, наведені в таблиці 2.6., свідчать про високу якість працівників Електродепо.

   Оскільки зміни у складі робітників по віку, стажу роботи, освіті відбуваються в результаті руху робочої сили, то нам необхідно приділити увагу характеристиці руху робочої сили. Для характеристики руху робочої сили розрахуємо і проаналізуємо динаміку наступних показників:

    1. Коефіцієнт обороту по прийому робітників (Кпр), який визначається, як відношення кількості прийнятого на роботу персоналу до середньоспискової чисельності персоналу.

 В 2010 році Кпр = 96 чіл. : 674 чол. = 0,143.

 В 2011 році Кпр = 96 чол. : 680 чол. = 0,142;

  2. Коефіцієнт обороту по вибуванню (Кв), який визначимо, як відношення кількості працівників, що звільнилися, до середньоспискової чисельності персоналу.

 В 2010 році Кв = 94 чол. : 674 чол. = 0,14;

 В 2011 році Кв = 91 чол. : 680 чол. = 0,134.

 3. Коефіцієнт плинності кадрів (Кп), який визначимо, як відношення кількості звільнених за власним бажанням і за порушення трудової дисципліни до середньоспискової чисельності персоналу помножене на 100.

 В 2010 році Кп = (46+8 чол. : 674 чол.) х 100 = 8,0%;

 В 2011 році Кп = (49+7 чол. : 680 чол.) х 100 = 8,23%.

 Звідси ми бачимо, що в 2011 році в порівнянні з 2010 роком, значно збільшилася плинність кадрів, бачимо, що підприємство прагне збільшення кількості працівників, спостерігається невелике зниження вибутгя працівників.

Аналіз системи винагороди в КП «Київський метрополітен» СП «Електродепо «Дарниця» дозволив виявити основні позитивні і негативні сторони діючої системи винагороди.

До позитивних сторін відносяться:

- соціальна направленість  системи;

- заохочення високої  кваліфікації і довготривалої  праці на підприємстві.

До негативних:

- зрівняльний характер  розподілу премій створює демотивуючий  ефект.

Для того, щоб підвищити  об'єктивність аналізу і підтвердити  отримані результати ми провели (анкетне опитування) соціологічне дослідження відношення персоналу до існуючої системи винагород на підприємстві.

Анкета для опитування містила 14 запитань (Додаток А).

Для опитування була проведена  вибірка по 10 % від кожної категорії  працівників. Отже в анкетному опитуванні приймали участь 68 працівників, з них: 4-керівники, 8-фахівців, 2-службовці, 54-робітники. В опитуванні приймали участь 12 жінок і 56 чоловіків.

За результатами опитування 18% респондентів отримали заробітну  плату в межах 1000-1500 грн., 30% - в  межах 1500-2000 гри., 19% - в межах 2000-2500 грн., 33% - від 2500-3500 грн.. Причому, заробітну  плату більше 3000 грн. отримували 100% серед керівників, 68% серед робітників, 25% серед фахівців і 27% серед службовців.

Під час відповіді  на запитання «Чи досить ефективно  в організації використовуються Ваші знання здібності?». Більша частина працівників (52%) відповіла, що їх знання і здібності використовуються в повному обсязі. З іншої сторони, майже половина ( 43%) відповіла, що їхні знання і здібності не завжди використовуються ефективно.

Найважливішими винагородами для працівників депо є основна  заробітна плата, доплати і надбавки (40%), а також можливість навчання (33%). Для категорії фахівців і службовців можливість навчання (58%) навіть більш важлива, ніж заробітна плата (52%). Для робітників також важливі премії (29%) і кар'єрне зростання (20%).

Отримані дані приводять також до висновку, що переважна частина працівників (60%) в тій чи іншій мірі зацікавлена в підвищенні рівня своєї кваліфікації, що свідчить про їх прагнення бути більш кваліфікованими.

Ефективно виконувати свої функції працівник може, якщо володіє необхідною для цього кваліфікацією. Між існуючою кваліфікацією і необхідною кваліфікацією існує різниця. Важливим завданням вдосконалення кадрів - підвищення їх кваліфікації [74.303с.].

Для збільшення заробітної плати 50% керівників, 54% фахівців, 20% робітників, 18% службовців і всього 37% згодні працювати в організації більший час; 48% фахівців і всього 41% згодні працювати більш інтенсивно.

 Отже, вагома кількість  співробітників завантажені роботою  не повною мірою і готові використовувати свій трудовий потенціал в більшій степені, але за умови «гідної оплати» праці.

Для визначення задоволеності персоналу різними сторонами своєї трудової діяльності було запропоновано оцінити ступінь задоволеності за п'ятибальною оцінкою.                                                                                                                                                                                                                             

 

 

 

 

                                                                                                         Таблиця 2.7.

Оцінка ступеня  задоволеності різними сторонами  трудової діяльності в Електродепо (0 - повна незадоволеність, 5 - повна задоволеність)

 

Характеристики трудової діяльності	керівники	фахівці	службовці	робочі	всього
1	2	3	4	5	6
Рівень заробітної плати	2,5	2,6	3,1	2,9	2,8
Система преміювання			3,4	3,2	2,8
Система соціальних гарантій	3,3	4,0	4,5	4.2	4,2
Справедливість системи винагороди	2,6	3,0	3,3	2,8	2,9
Умови праці	3,9	4	4,2	3,3	4
Сама робота (її зміст)	4,5	4,1	4,0	4,2	4,2
Можливість підвищення кваліфікації	4,2	4,5		3,9	4,2
Взаємостосунки в колективі	4,1	4,1	4,7	4,5	4,4
Відносини з безпосереднім керівником	4,5	4,4	4,9	4,3	4,5
Ступінь інформованості про всю  роботу в депо і всіх змінах	4	4,1	4,7	4,8	4,4
Можливість кар'єрного росту	3,1	3,2		3,0	3,1

 

Результати по кожній категорії (табл. 2.7.) дозволяють зробити  наступні висновки.

По-перше, звертає на себе увагу невисока, порівняно з іншими показниками, ступінь задоволеності системою преміювання і справедливістю системи винагороди, що вимагає виявлення причин, що зумовили таке відношення персоналу.

По-друге, в найбільшій мірі персонал задоволений відносинами  з безпосереднім керівником і колективом, в якому працює, це позитивно характеризує морально-психологічний клімат в колективах і в організації.

По-третє, серед фахівців, відзначений високий рівень задоволеності  можливістю підвищення кваліфікації.

За останні два роки вносили пропозиції з поліпшення справ в колективі і в роботі 100% керівників, 60% фахівців, 20% службовців; надавали допомогу менш досвідченим співробітникам в роботі 76% робітників, 77% службовців; працювали не за фахом 25% керівників, 20% фахівців, 10% службовців. На підставі цих результатів можна судити про бажання і готовність колективу більшою мірою використовувати свої здібності, лояльності організації.

Слід зазначити, що з  опитаних працівників лише 35% змогли написати (сформулювати) свої пропозиції щодо вдосконалення системи винагород, серед яких найбільш повторювальними були:

• справедливо оцінювати внесок конкретного співробітника в роботу - 21%;

- при нарахуванні премій  враховувати продуктивність праці  -18%;

- поліпшити умови праці,  а саме зробити ремонт приміщень,  забезпечити -робочі місця більш новим і вдосконаленим устаткуванням -15%;

- збільшити кількість  соціальних пільг, що надаються  - 9%.

Таким чином, система  оплати праці, на наш погляд, повинна  в більшій мірі враховувати внесок конкретного працівника в досягнення організаційної мети і бути орієнтована на потреби персоналу.

Підсумки обробки отриманих  в результаті дослідження даних  дозволили зробити наступні висновки:

1. По-перше, назріла потреба в диференційованному розподілі премій; підтверджувана, впровадженні системи оцінки внеску працівника в досягнення підприємства, що позбавляє працівника відчуття несправедливості при визначенні винагороди, забезпечує зв'язок між внеском працівника і винагородою.
2. По-друге, є резерви підвищення продуктивності та підвищення якості праці, оскільки 43% опитаних співробітників вважає, що їх знання і здібності використовуються не завжди ефективно. Крім того, переважна частина працівників (60% опитаних) в значній мірі зацікавлена в підвищенні рівня своєї кваліфікації.

Комплексний аналіз діючої системи мотивації працівників довів неефективність подальшого використовування традиційного (зрівняльного) механізму розподілу винагороди в умовах ринкової економіки.

Усвідомлення неефективності подальшого використовування традиційного механізму оплати праці та розподілу премій, що призводить до негативних наслідків, викликає необхідності створення сучасної системи винагороди персоналу, заснованої на комплексній оцінці його діяльності.

Одним із важливих завдань  керівництва на даному підприємстві є формування стабільного трудового колективу. Ця робота має бути спрямована на забезпечення відповідності кадрів зростаючим вимогам сучасного виробництва, розвиток у працівників відповідальності за вирішення завдань підприємства, виховання кадрів на кращих трудових традиціях, а також на підвищення зацікавленості робітників в найбільшій продуктивності праці.

В сучасних організаціях внутрішньо-організаційна система  мотивації працівників повинна бути спрямована на заохочення продуктивності, якості праці, визнання творчості, старанності і ініціативи всіх тих якостей, які сприяють ефективній діяльності і призводять до досягнення стратегічної мети організації і разом з тим створювати умови для розвитку потенціалу кожного співробітника [34.199с.].

Система винагороди як інструмент мотивації праці повинна зацікавлювати працівників організації в підвищенні якості обслуговування споживачів, спонукати фахівців до розвитку і зростання їх професіоналізму.

Отже, комплексний аналіз системи мотивації  в КП «Київський метрополітен» СП «Електродепо «Дарниця» довів неефективність подальшого використання традиційного (зрівняльного) механізму розподілу винагород, що призводить до негативних наслідків.

 На підставі цього є необхідність розробки сучасної системи мотивації, процедури оцінки діяльності персоналу і механізму їх взаємодії, що в сукупності повинно підвищити ефективність роботи персоналу і як наслідок, забезпечити організації конкурентну перевагу на ринку послуг перевезення пасажирів. 

 

 

 

Висновки до другого розділу

 

  Досліджено та проаналізовано конкретні методи та способи, які використовують керівники для забезпечення мотивації персоналу в сучасних умовах. Дано характеристику економічних методів (заробітна плата, премії, мотивація вільним часом) та неекономічних методів мотивації (визнання заслуг і оцінка праці, похвала і критика, просування в посаді).

 У даній роботі  я також розкрила процес формування  керівником комплексної мотивації персоналу. Під комплексною мотивацією розуміється створення у персоналу матеріальних, організаційних, моральних і лідерських мотивів, що відповідають цілям підприємства.