Управління мотивацією персоналу на підприємстві

Таким чином, працівники зацікавлені у рості цін акцій, яка залежить від фінансового стану, ефективності роботи підприємства і стану ринку цінних паперів. Це спонукає працівників до високої продуктивності і ставить їх заробітну плату у залежність від успіху компанії. Розмір преміювання працівника в американських фірмах також визначається категорією робочого місця, на яке він призначений.

Особливе значення має  ефективне преміювання директорів, керівників підрозділів, фінансових працівників, керівників проектних груп, працівників збуту та інших. В американських компаніях розмір премії коливається від 10 до 50% окладу в залежності від посади. Однак, деякі фірми виплачують керівникам вищої ланки премії в розмірі окладу.

При цьому слід зауважити, що водночас виявилася низькою ефективність форм морального стимулювання (25%), що застосовується на підприємствах (присудження спеціальних  значків; звань “кращий за місяць” та інші).

Проведені дослідження  також свідчать, що вдале впровадження систем матеріального стимулювання позитивно відбивається на загальному виробничому кліматі (поліпшення взаємовідносин між робітником і керівництвом 80,6%; зниження мотивів внаслідок незадоволення 47,2%; скорочення витрат робочого часу 36,1%; зниження плинності кадрів 36,1%; підвищення почуття колективізму, гордості за фірму 47,%).

Для того, щоб утримати на робочому місці висококваліфіковані  кадри, які сприяють зростанню престижу фірми, багато організацій у США здійснюють проектування рівнозначних моделей службового зростання: для керівника і для рядових робітників, їм пропонують спеціальні “плани розвитку кар’єри”, які передбачають напрямки фахового і посадового зростання робітника на ряд років.

Найбільш ефективними  методами мотивації спеціалістів і  керівників є: володіння частиною акцій компанії; застосування ефективних систем оплати праці; використання доплат і надбавок; керівництво спеціальними програмами; участь в управлінні в будь-якій формі, наприклад, у роботі комітету планування; грошові винагороди, короткострокове преміювання, підвищення заробітної плати за результати праці тощо [98.170с.].

Таким чином, всі методи мотивації на підприємствах США  можна поділити на дві групи: ті, що підтримують престиж організації, і ті, що стимулюють продуктивність і якість праці.

Стимули першої групи  забезпечують підбір і закріплення  найбільш кваліфікованих кадрів, другі – підтримують високий рівень результативності.

До стимулів першої категорії  можна віднести відрахування в пенсійний  фонд, страхові і лікарняні доплати, право придбання акцій фірми  на пільгових умовах, участь в прибутках.

 Стимули другої  категорії – це преміювання  в формі грошових виплат, просування на службі, моральне стимулювання тощо. Найбільш ефективними методами мотивації спеціалістів і керівників є: володіння частиною акцій компанії; застосування ефективних систем оплати праці; використання доплат і надбавок; керівництво спеціальними програмами; участь в управлінні в будь-якій формі, наприклад, у роботі комітету планування; грошові винагороди, короткострокове преміювання, підвищення заробітної плати за результати праці тощо.

Японська  модель мотивації. Як відомо, саме в цій країні, завдяки пошуку нестандартних форм синтезу матеріальних і моральних стимулів праці виробничого й управлінського персоналу, вдалося домогтися невідомого в Європі і США бурхливого піднесення промисловості на якісно іншій парадигмі соціального розвитку.

 Японські методи  керування в корені відмінні від європейських і американських. В Японії прийнято свою власну модель мотивації трудової активності робітників, з урахуванням національного характеру. Як ключовий компонент динамічного розвитку розглядається  людський  фактор. Основою мотивації праці є гармонізація між працею і капіталом [37.115с.].

           Кожна  японська фірма має власну  корпоративну філософію, акцепт  в якій наголошується на таких  поняттях, як щирість, гармонія, які  співробітництво з суміжниками і клієнтами, внесок до поліпшення життя товариства.

 В японських компаніях  діє відповідний вибір виплат  і послуг соціального характеру,  який кожна фірма прагне надати  своєму персоналу. Це вихідні  допомоги і пенсії, медичні послуги, надання житла і дотації на його придбання ту оплату, харчування протягом робочого дня, фізкультурно-спортивні культурно-розважальні заходи, особисте страхування, забезпечення при виробничому травматизмі, так звані натуральні виплати та інші послуги.

 Крім того, варто  виділити таку специфіку форму діяльності японських фірм, якій вони надають великого значення, як, наприклад, вітання робітників з сімейними святами і висловлювання співчуття з приводу сумних подій у житті.

 Як відомо, питання  оплати в Японії є складеним  елементом системи, так названого, "довічного наймання". Система "довічного наймання" робітників посідає особливе місце серед засобів мотивації Японії. За оцінками японських економістів, цією системою наймання охоплюється від 22 до 30% найманого персоналу. При цьому компанія сподівається, що робітник, який приймає на постійну роботу, буде працювати протягом багатьох років. Робітник, у свою чергу, очікує належного ставлення до себе з боку компанії.

За суттю "довічний найом" є для японських працівників  потужним збудником мотиваційних сил. Система довічного найму передбачає щорічне автома-тичне підвищення заробітку працівника протягом всієї його трудової діяльності, а також службове просування. Таким чином, матеріальне стимулювання здійснюється не шляхом прямої прив’язки рівня оплати праці до її результатів. Структура заробітної плати при довічному наймі, яка орієнтована на задоволення потреб кожного працівника у відповідності до заслуг перед фірмою.

 У структурі зарплати  можна виділити три основні  складові:

1. Основний оклад,  або базова ставка, встановлюється в залежності від стажу роботи й освіти, зростає зі збільшенням тривалості роботи на підприємстві. Його розмір визначається витратами на відтворення робочої сили.

2. Надбавки, премії, бонуси, що виплачуються як щомісяця, так і кожне півріччя. Їхня величина складає від 10 до 50% базової ставки.

3. Виплати на соціальні  потреби: утримання родини, оплата  проїзду на роботу, квартплата, медичне обслуговування, соціальне страхування – усього близько 50 видів надбавок, що складають близько 20% фонду зарплати, вихідні допомоги, що по своїх розмірах забезпечують нормальне життя працівникам у старості [37.116.].

 На заробітну плату  японські фірми витрачають в  середньому 85% усіх коштів, які спрямовані на робочу силу, що набагато більше, ніж в інших країнах. Місячний заробіток доповнюється преміями, що сплачуються 2 рази на рік, і складається з тарифного заробітку, наданого за встановлений робочий час та наднормових доплат. У свою чергу, тарифний заробіток складається з тарифної ставки і надбавок до неї.

В Японії характерним  є використання системи, яка пов’язує зарплату, розподіл побутових пільг та послуг зі старшинством. Крива зростання заробітної плати в залежності від віку досягає піку для 48-53-річних працівників, а потім досить швидко падає. При досягненні 55-річного віку зарплата японського працівника коливається на відпустці приблизно 80%-го рівня, якого він досяг за часи своєї професійної зрілості. Постійна частина заробітної плати (близько 65%) гарантується фірмою.

Надбавка за професійну майстерність встановлюється щорічно керівниками компанії разом з профспілками організаціями на підставі атестації, яка періодично проводиться. Так на японських підприємствах затвердилась система оплати робітників за віком, або за вислугою років. Усім новим працівникам призначається однакова заробітна плата, яка доповнюється щорічними надбавками за досвідченість.

Отже, основними складовими мотивації праці в Японії є: система  довічного найму; неформальні міжособистісні стосунки співробітників; колективізм у роботі; ротація кадрів; корпоративна філософія; трудова мораль. Усі складові елементи діють у комплексі, що посилює загальну трудову активність людини, що є позитивним досвідом у світовій практиці .

Зазначені фактори могли  б бути використані і на українських підприємствах, проте кожний з них вимагає специфічної попередньої підготовки, як людини, так і зовнішнього середовища, в якому вона працює.

Європейська система мотивації. Вищими мотиваційними цілями управлінської політики фірм Європи є: зміцнення почуття спільності працівників фірми, виховання кадрів у дусі партнерства; налагодження прямих неформальних контактів; сприяння розвитку і індивідуальних навичок працівників, ініціативи, творчих засад; відповідність цілей працівників до цілей підприємства.

 Матеріальне заохочування  практикується в різних видах.  Наприклад, великого розповсюдження у британських фірмах набуло заохочення у формі подарунків. Так, у фірмі ”British Telecom” винагороджують цінними подарунками та туристичними путівками. Процедура винагородження проводиться в залежності від досягнутих успіхів: на робочих місцях, на святах у колі фірми та інше. Це дозволяє популяризувати досягнення в галузі підвищення ефективності праці та її якості які до цього були непомітними.

Успіхи Фінляндії, Швеції та інших скандинавських країн є свідченням вмілого стимулювання та управління працею. Однією з концепцій управління є управління за результатами. В рамках цієї концепції здійснюється і стимулювання праці. Управління за результатами є процесом, який складається з таких етапів: визначення результатів; ситуація не управління заради досягнення цих результатів; контроль за результатами [19.65с.]. 

Важливі висновки з планування та реального просування на робочому місці, в житті є цілями збереження трудової та життєвої мотивації. Особлива увага надається питанням оцінки роботи співробітників та системи їх стимулювання забезпеченню власної мотивації в житті і на роботі.

Наближена до фінської і  шведська система стимулювання праці. Вона побудована на формуванні високого рівня життя, забезпечення зайнятості населення і великої кількості соціальних благ. Вся система трудової діяльності освіти, охорони здоров’я, страхування, спрямована на стимулювання людини до праці. Це і забезпечує в кінцевому підсумку високі економічні результати в трудовій діяльності. 

В економіці України  разом із процесами економічного росту і відносної стабілізації, позначився істотний перелом у сфері  управління персоналом. Державні, приватні, корпоративні підприємства на практиці відчули, що розвиток і успіх ринкових відносин неможливий без пошуку нових сучасних форм мотивації і стимулювання праці, які нині використовують закордонні компанії.  

В даний час у багатьох країнах Західної Європи, США і  Японії мотиваційні аспекти управління персоналом набули великого значення, і ці методи і досвід мотивації можуть бути з успіхом перенесені в Україну.

Отже, в результаті проведеного дослідження стану мотивації праці в зарубіжних країнах, зроблено наступний висновок, що науково - обґрунтовані пропозиції в сфері організаційно-економічного забезпечення мотивації праці повинні бути направлені, в першу чергу, на посилення прозорості системи мотивації та взаємозв'язку стратегії підприємства і системи винагороди, розробку індивідуальних програм мотивації для найбільш цінних співробітників, узгодженість цілей підприємства з потребами співробітників.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Висновки до першого розділу

 

 Жодна дія людини не відбувається без мотивації. Тому для успішного керування поведінкою людей  у процесі їх трудової діяльності дуже важливо встановити, чому саме люди працюють, що викликає у них бажання і потребу працювати, чому одним робота приносить задоволення, а інші ставляться до неї байдуже.

 Мотивація, потреби, а також здібності індивіда, внутрішнє та зовнішнє оточення, потреби, інтереси, цінності та ідеали, мотиви впливають на показники діяльності робітника та ефективність функціонування організації в цілому.

 У цій роботі також проаналізовано основні мотиваційні теорії. Численна кількість цих теорій стала з'являтися ще в роботах древніх філософів. У даний час таких теорій налічується вже не один десяток. Погляди на сутність і походження мотивації людини протягом усього часу дослідження цієї проблеми неодноразово змінювалися, але незмінно розташовувалися між двома філософськими течіями - раціоналізмом і ірраціоналізмом.

Мотиваційними теоріями займались як зарубіжні (А.Маслоу, Ф.Герцберг, Б.Вайнер, С.Адамс, Ф.Тейлор), так і вітчизняні (І. П. Павлов, О.М. Леонтьєв, С.Л. Рубінштейн, А.В. Петровський ) дослідники.

У ринково-конкурентній боротьбі виживуть ті підприємства, для  яких мотивація трудової поведінки персоналу буде не теоретичною абстракцією, а практичною справою, "об’єктом номер один" у повсякденних турботах. Тоді нарешті в нас по-справжньому буде оцінено багатий зарубіжний досвід країн з розвиненою ринковою економікою.

Попри всі  негаразди кожне підприємство має  скористатися результатами наукових досліджень, передовим досвідом задля опрацювання власної, найприйнятнішої системи стимулювання діяльності персоналу.

Треба зазначити, що зарубіжний досвід матеріального  стимулювання персоналу не є сталим, він постійно збагачується новими елементами. Значні новації в організації матеріального стимулювання в зарубіжних фірмах спостерігаються в останні два десятиліття, що спричинено низкою конкретних обставин.