Выбор стиля руководства как фактор эффективного управления образовательным учреждением

Указанные слагаемые  стиля предопределяют особенности  сочетания в деятельности руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся в  ней традиций и приёмы общения, а тем самым и стиль работы.

Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую  вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

 

Таким образом, стиль руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива.

Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам[10,с.56].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Характеристика и особенности применения стилей руководства в образовательном учреждении

 

Согласно п. 1 ст. 32 Закона РФ «Об образовании», образовательное учреждение самостоятельно в осуществлении образовательного процесса, подборе и расстановке кадров, научной, финансовой, хозяйственной и иной деятельности в пределах, установленных законодательством Российской Федерации, типовым положением об образовательном учреждении соответствующих типа и вида и уставом образовательного учреждения.

Выполнение этих и  многих других предусмотренных законом функций приводит к необходимости разрабатывать и совершенствовать структуру управления деятельностью, штатное расписание, распределение должностных обязанностей. Системный подход в управлении обеспечивает оптимальность и продуктивность в работе образовательного учреждения[1,с. 74].

Образовательное учреждение как педагогическая система и объект управления имеет определенную организационную структуру, т.е. она разделена на части (структурные подразделения), за которыми закреплены полномочия и ответственность и определены их отношения и правила взаимодействия по горизонтали и вертикали (М. М. Поташник, B. C. Лазарев).

Выполнение каждой функции распределено между структурными подразделениями системы и отдельными исполнителями. В каждом образовательном учреждении есть различные группы, классы, параллели групп, классов администрация, обслуживающий персонал — это простейшая организационная структура образовательного учреждения. К сожалению, до сих пор не является редкостью, что она не согласуется со структурой управления, поскольку само управление строится стихийно.

В основе решения задач управления образовательным учреждением должен лежать осознанно выбранный подход, который означает выполнение следующих действий:

1) определить состав  функций, которые должна реализовать  система; 

2) выбрать методы и  средства реализации функций; 

3) определить состав  органов (временных и постоянных), которые

будут реализовывать  функции управления развитием, и  их взаимоотношения;

4) определить логическую  структуру управленческих действий при реализации функции управления развитием;

5) распределить полномочия  и ответственность за выполнение  этих управленческих действий;

6) определить ответственность  за руководство выполнением управленческих  действий и контроль.

Неразвитая структура  образовательного учреждения и непродуманная  структура управления ею ведут к  авторитарным, насильственным методам  руководства, к формированию атмосферы нетерпимости ко всяким отклонениям от установившегося порядка вещей.

Выделяются следующие  основные типы организационных структур:

• линейная, предполагающая систему соподчинения сверху вниз по принципу субординации;
• функциональная, при которой согласование подчиненности и ответственности выстраивается в соответствии с функциональными обязанностями сотрудников и подразделений по принципу координации;
• смешанная (линейно-функциональная), где связи и отношения субъектов характеризуются одновременно и субординацией, и координацией.

В вертикальной структуре управления большинства образовательных учреждений выделяют четыре уровня управления:

1) директор;

2) заместители и другие  члены администрации; 

3) педагоги, классные  руководители;

4) учащиеся.

На каждом из этих уровней по горизонтали разворачивается своя структура органов, объединений, групп, комиссий, советов, комитетов, творческих групп, временных коллективов, секций, клубов, которые взаимосвязаны с субъектами каждого уровня и между собой. Такая структура относительно стабильна и не меняется годами в образовательном учреждении, которая работает в режиме функционирования. Инновационная деятельность образовательного учреждения приводит к необходимости изменять организационную структуру и структуру управления учреждением.

Изменения в организационной  структуре образовательного учреждения и в структуре ее управления всегда должны отражать и обеспечивать специфику  образовательного процесса конкретного  образовательного учреждения.

Делегирование полномочий директора руководителям структурных подразделений позволяет сделать систему управления более демократичной, а управление — мобильным.

В условиях такой организации  управления директор образовательного учреждения уже не занимается оперативным руководством деятельностью каждого из сотрудников. Его «выходы» на педагогов, учащихся и их родителей объясняются одной из двух причин. Первая — анализ выполнения программы развития учреждения с целью планомерной корректировки этого процесса. Вторая причина — «пожарные» ситуации, когда требуется оперативно при участии сотрудников разных подразделений (а часто — и компетентных лиц вне учреждения) разрешить конфликт, возможно, еще только назревающий. Но и здесь директор не превращается в «пожарника». Разрешив конфликт, он анализирует его причины и заботится о создании таких механизмов в работе техникума, которые бы впредь предотвращали появление подобных ситуаций.

В условиях перераспределения  управленческих функций у директора  появляется возможность для разработки перспективных направлений развития учреждения. Директор координирует деятельность руководителей комплексов (своих заместителей) с целью достижения согласованности в их работе. Один из способов такой координации — разрабатываемый под руководством директора план работы учреждения. Контроль и анализ директором выполнения плана работы становятся систематическими и служат повышению эффективности функционирования всех элементов системы работы техникума. Наконец, финансы (их планирование, поиск, распределение) — в настоящее время эта забота отнимает много сил и времени.

Руководитель образовательного учреждения должен заниматься в первую очередь вопросами стратегии  развития. Этому способствует продуманная  организационная структура и  соответствующая ей система управления.

В новых условиях руководитель образовательного учреждения в большей  мере становится стратегом, делегируя  функции оперативного управления своим  заместителям и руководителям структурных  подразделений. Но и на следующих  уровнях (в пределах своей компетенции) каждый участник педагогического процесса выполняет функции перспективного и текущего планирования, принятия оперативных решений и выработки алгоритмов поведения, определения целей деятельности и нахождения средств их достижения.

Даже если образовательное учреждение не ведет экспериментальной работы, следует оптимизировать ее организационную структуру. Так, заместители директора могут быть распределены: по сменам; по ступеням образования; по параллелям; по группам; по проблемам; по циклам предметов; по направлениям работы; по профилям обучения; по категориям учащихся; по видам инновационной деятельности и др. Каждый из этих подходов имеет свои как сильные, так и слабые стороны — выбор же обусловлен задачами повышения результативности образовательного процесса. При этом возможно введение должности заместителя по какому-либо вопросу не на полную ставку, а на 0,25 или 0,5 ставки[3,с.45].

Образовательное учреждение как часть более широких образовательных  систем (муниципальной, региональной, федеральной) и субъект гражданского права испытывает на себе множество управляющих влияний со стороны органов государственной власти, местного самоуправления и органов управления образованием. Создание, статус, правовая регламентация жизнедеятельности образовательного учреждения, его регистрация, лицензирование, аттестация и аккредитация подчиняются государственным нормативно-правовым актам. Все это обусловлено включением образовательного учреждения в государственно-общественную систему образования, которая, согласно ст. 8 Закона РФ «Об образовании», включает в себя:

1) программы, государственные  образовательные стандарты различных  уровней и направленности, между  которыми должна обеспечиваться  содержательная преемственность,  исключающая возможность появления тупиковых ветвей образования;

2) сеть реализующих  эти программы образовательных  учреждений различных организационно-правовых  форм, типов и видов; 

3) органы управления  образованием с подведомственной  инфраструктурой (оптовыми базами, учебными коллекторами, предприятиями, производящими

учебно-наглядные пособия, полиграфическими участками и производствами.).

Эта включенность образовательного учреждения в систему образования  отражается на системе  управления ее и организационной структуре. Только в этом случае образовательное учреждение представляет собой оптимально работающую систему. Процесс управления всегда имеет место там, где осуществляется общая деятельность людей для достижения определенных результатов.

Поскольку техникум –  социальная организация, и она представляет собой систему совместной деятельности людей (педагогов, учащихся, родителей), то целесообразно говорить об управлении ею.

Так как сегодня на смену философии «воздействия»  в управлении техникумом приходит философия  «взаимодействия», «сотрудничества», попытаемся определить понятие «управление педагогическим коллективом» через понятие взаимодействия. Итак, под управлением педагогическим коллективом мы понимаем систематическое, планомерное, сознательное и целенаправленное взаимодействие субъектов управления различного уровня в целях обеспечения

эффективной деятельности образовательного учреждения.

В настоящее время  понятие менеджмента из области  бизнеса все шире распространяется на различные сферы деятельности людей, в том числе и на образование. Однако понятие менеджмента более узкое, чем понятие управления, так как менеджмент в основном касается  различных аспектов деятельности руководителя, тогда как понятие управления охватывает всю область человеческих взаимоотношений в системах «руководители-исполнители».

Теория менеджмента  привлекает, прежде всего, своей личностной направленностью, когда деятельность менеджера (управляющего) строится на основе подлинного уважения, доверия  к своим сотрудникам, создания для  них ситуаций успеха. Именно эта сторона менеджмента существенно дополняет теорию внутреннего управления.

Говоря об управлении педагогическим коллективом далее, мы будем иметь в

виду систему управления, то есть применять системный подход  к теоретическому осмыслению управленческой деятельности.

Под системой управления мы понимаем совокупность скоординированных, взаимосвязанных между собой  мероприятий, направленных на достижение значимой цели организации. К таким  мероприятиям мы относим  управленческие функции, реализацию принципов и  применение эффективных методов управления.

Существует несколько  функций управления образовательными учреждениями. Лазарев В.С. выделяет среди них планирование, организацию, руководство и контроль [12, с.5]. К  этим основным функциям Сластенин В.А. добавляет  педагогический анализ, целеполагание, регулирование [35 , с. 125]. Обобщая взгляды этих педагогов, мы раскроем следующие функции управления педагогическим коллективом: анализ, целеполагание и планирование, организацию, руководство, контроль и регулирование.

Педагогический анализ в структуре  управленческого цикла занимает особое

место: с него начинается и им заканчивается  любой управленческий цикл, состоящий  из последовательно взаимосвязанных  функций. Исключение педагогического  анализа из общей цепи управленческой деятельности приводит к ее распаду, когда функции планирования, организации, контроля, регулирования не получают в своем развитии логического обоснования и завершения.

Процесс управления любой  педагогической системой предполагает целеполагание (постановку целей) и планирование (принятие решений). Совершенствование целеполагания и планирования управленческой работы диктуется необходимостью постоянного развития, движения педагогической системы.

          Таким образом, стиль  руководства  образовательного учреждения имеет свои особенности.

В основе решения задач управления образовательным учреждением должен лежать осознанно выбранный подход. Неразвитая структура образовательного учреждения и непродуманная структура управления ею ведут к авторитарным, насильственным методам руководства, к формированию атмосферы нетерпимости ко всяким отклонениям от установившегося порядка вещей.

В новых условиях руководитель образовательного учреждения в большей  мере становится стратегом, делегируя  функции оперативного управления своим заместителям и руководителям структурных подразделений. Но и на следующих уровнях (в пределах своей компетенции) каждый участник педагогического процесса выполняет функции перспективного и текущего планирования, принятия оперативных решений и выработки алгоритмов поведения, определения целей деятельности и нахождения средств их достижения.