Выбор стиля руководства как фактор эффективного управления образовательным учреждением

Консультативно- демократический  стиль. В его рамках руководитель уже в значительной степени доверяет подчинённым, стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он внимательно выслушивает все точки зрения своих подчинённых, не отдавая предпочтения какой – либо, вырабатывает общую позицию и в её рамках свою точку зрения. Сотрудники остаются удовлетворёнными тем, что их мнение ложится в основу решения, и польщены возможностью оказать руководству посильную помощь. В этом случае ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой подчинённых. Но важные решения по-прежнему принимаются исключительно высшими эшелонами власти. Предпочтение в методах воздействия на подчинённых отдаётся поощрением с крайне редкими наказаниями.

Групповой стиль характеризуется  тем, что руководитель действует  как демократ, полностью доверяет своим подчинённым по всем вопросам. Такой метод руководства считается наиболее действенным.

Группы учёных, работавшая под эгидой «бюро по исследованиям  в области бизнеса в университете штата Огайо» разработала свою классификацию стилей лидерства. Согласно этой точки зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчинённым подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчинёнными.

Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчинённым, приведено в таблице 3.

 

Таблица 3

Поведение руководителя, классифицированное по структуре и  вниманию к подчинённым

 

Структура	Внимание к подчинённым
1. Распределяет производственные  роли между подчинёнными.         2. Расписывает задание и объясняет требования к их выполнению.         3. Планирует и составляет графики работ.         4. Разрабатывает подходы к выполнению работ.         5. Передаёт своё беспокойство о выполнении задания.	1. Участвует в двустороннем общении.         2. Допускает участие подчинённых в принятии решений.         3. Общается в одобрительной и не угрожающей манере.         4. Даёт возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой.

 
Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью

внимания к подчинённым и структурированию проблем. Эффективный руководитель тот, кто сочетает в своём стиле двумерную модель поведения (т.е. проявляет должное внимание и к структуре и к подчинённым одновременно).

Блейк и Мутон, классифицируя стили, построили решётку (схему), включавшую в себя 5 основных стилей руководства (рис. 2).

Рис. 2. Модель Блейка - Мутона

Как показано на рис.2. вертикальная ось этой системы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует  «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями.

Средние и четыре крайних позиции описывают как:

1.1 - Страх перед бедностью.  Со стороны руководителя требуется  лишь минимальное усилие, чтобы  добиться такого качества работы, которое позволить избежать увольнения.

1.9 – Дом отдыха. Руководитель  сосредотачивается на хороших,  тёплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1 – Авторитет-подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный

настрой подчинённых.

5.5 – Организация. Руководитель достигает примерного качества выполнения заданий. Находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9 – Команда. Благодаря усиленному вниманию к подчинённым и эффективности, руководитель добивается того, что подчинённые приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Блейк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства было поведение руководителя в позиции 9.9. Такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчинённым и такое же внимание к производительности.

Рассмотренные концепции  ещё раз свидетельствуют, что  руководителями становятся, а не рождаются. Поведение руководителя может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие программы подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие навыки и умения.

 Неудачи, постигшие  традиционные концепции в определении  универсального стиля эффективного руководства, побудили учёных к разработке новых подходов к изучению стиля управления. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия[21,с.507]

Ситуационный подход - предполагает, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что поведение руководителя должно быть разным в различных ситуациях.

Разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться  в сложностях процесса руководства. Ситуационная модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношение между  руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает  привычность задачи, чёткость и формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это – объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а так же уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считал, что  хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом постоянным.

На рис. 3 показаны отношения между руководителем и членами коллектива, которые могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми.

Различные сочетания  этих трёх размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства.

 

Рис. 3. Ситуационная модель руководства Фидлера.

Руководитель, ориентированный  на задачу, наиболее эффективен в ситуациях 1,2,3 и 8, в то время, как руководитель, ориентированный на человеческие отношения лучше всего работает в ситуациях 4,5и 6. В ситуации 7 хорошо работать могут как тот, так и другой.

Из 8-ми ситуаций - первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия больше, а отношения между руководителем и подчинёнными хорошие, что создаёт максимальную возможность для оказания внимания. В противоположность этому, ситуация 8 - наименьше благоприятная, потому что должностные полномочия невелики, отношения с подчинёнными плохие и задача не структурирована.

Самым эффективным стилем руководства в обоих этих случаях  будет ориентация на задачу.

Стили руководства, ориентированные  на человеческие отношения наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях.

Преимущества стиля, ориентированного на человеческие отношения – это увеличение возможности руководителя влиять на подчинённых, забота о подчинённых улучшает отношения между руководителем и подчинёнными, стимулируется личная заинтересованность исполнителей, уменьшается необходимость в строгом надзоре, минимизирован риск потери контроля[46,с.126].

Подход «путь-цель»  Митчелла и Хауса   - согласно этой модели, руководитель, организуя подчинённых на осуществление поставленных целей, воздействует на пути достижения этих целей. Он изыскивает возможности к тому, чтобы сделать пути достижения своих целей лёгкими, выгодными, стремится показать личную выгоду подчинённых от достигнутого результата.

Способы влияния руководителя на подчинённых для достижения цели - это:

1. Разъяснение того, что  ожидается от подчинённого.

2. Оказание поддержки,  наставничество и устранение  сковывающих помех.

3. Направление усилий  подчинённых на достижение цели.

4. Формирование у подчинённых  таких потребностей, которые могут  быть

  удовлетворены.

5. Удовлетворение потребностей  подчинённых, когда цель достигнута.

В модели «путь-цель» рассматриваются ряд стилей руководства:

1. Стиль поддержки  – аналогичен стилю, ориентированному на человека и

человеческие отношения. Руководитель заботится о статусе, благополучии и 

потребностях подчинённых. Общение руководителя с подчинёнными «на равных» просто и дружелюбно.

2. Инструментальный стиль  – аналогичен стилю, ориентированному на работу и на задачу. Подчинённые получают конкретные указания. Руководитель составляет графики, поддерживает стандарты, правила и процедуры, требуя их чёткого исполнения.

3. Стиль, поощряющий  участие – руководитель делится  информацией с

подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцентирует внимание на консультации.

4. Стиль, ориентированный  на достижения – характеризуется  поставкой перед подчинёнными напряженной цели и ожиданием того, что они будут работать в меру всех своих возможностей. Руководитель требует от подчинённых работать в полную меру их возможностей и одновременно убеждает их, что это им по силам.

Стиль руководства, способы  и методы управления, наиболее соответствующие ситуации, предпочитаемой подчинёнными, зависят от их личных качеств и от условий среды. Если у подчинённых имеется большая потребность в самоуважении и высоко чувство принадлежности к фирме – предпочтительнее поддержка. Однако если у сотрудников существует сильная потребность  в самовыражении и автономии, то предпочтительнее инструментальный способ управления.

Теория жизненного цикла  (модель ситуационного лидерства) Поля Херси и Кена Бланшара – согласно ей, наиболее эффективные стили лидерства зависят от зрелости исполнителей, их способности нести ответственность за свое поведение, желания осуществить поставленную цель, а так же от образования и опыта в решении конкретных задач. Причем зрелость исполнителей зависит от конкретной задачи и определяется руководителем.

На рис. 4 показаны четыре стиля руководителя.

Для подчинённых с низким уровнем зрелости применим такой вид, как «давать указания», поскольку руководитель исходит из того, что подчинённые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им нужны инструкции, руководство и строгий контроль. От руководителей требуется большая ориентированность на задачу и малоориентированный на человеческие отношения стиль S1.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости (М2), когда  они уже хотят брать на себя ответственность, но ещё не могут этого сделать, применяется вид лидерства, который может быть охарактеризован термином «продавать».

Рис. 4. Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара

Руководитель в равной степени ориентирован и на задачу, и на человеческие отношения. Он дает подчинённым конкретные указания и в тоже время поддерживает их желание и энтузиазм самостоятельно выполнять работу – стильS2.

Третий вид лидерства  – стиль S3- используется тогда, когда  сотрудники могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, хотя и обладают достаточной для этого зрелостью (М3). Здесь самый подходящий вид лидерства, основанный на участии подчинённых в принятии решений, потому, что они знают, что и как надо делать, и им не требуется особых указаний. Руководитель должен разбудить у подчинённых чувства причастности к выполнению данной задачи, для чего необходимо повысить мотивацию поставленной задачи, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, оказывая им помощь и не навязывая указаний.

Четвёртый вид лидерства (S4) применяется при высоком уровне зрелости подчинённых (М4), когда они могут и хотят нести ответственность. Здесь руководитель разделяет полномочия. Подчинённые сами узнают, что и как делать, и осознают свою ответственность за решение задач. Ни