Реинжиниринг коммерческих банков

В 2010 году в целях улучшения  качества обслуживания клиентов на сайте  Банка была открыта «Биржа идей» (http://www.sberbank.ru/moscow/ru/idea/). Каждый клиент теперь может не просто предложить Сбербанку свою идею по улучшению качества обслуживания, но и проследить за тем, какую оценку получает его инициатива со стороны других клиентов, и каждый этап ее рассмотрения.

Одним из наших важнейших  достижений в 2010 году стало создание Единого Распределенного Контактного  Центра (ЕРКЦ), состоящего из нескольких площадок: в Воронеже, Москве, Санкт-Петербурге и Екатеринбурге. Его основной целью  является информационно-консультационная и техническая поддержка клиентов Банка в режиме 24*7*365. ЕРКЦ также  работает с обращениями и жалобами клиентов.

6. Управление персоналом

В 2008 году Сбербанк России встал на путь стратегических преобразований. Значимые изменения происходят во всех областях деятельности Банка:

· В обслуживании клиентов — максимальная ориентация на клиента и превращение Сбербанка в «сервисную компанию»;

· В построении систем и процессов управления — «индустриализация» всех систем и процессов с целью повышения их управляемости и масштабируемости;

· В корпоративной культуре — формализация Производственной Системы Сбербанка (ПСС) как новой идеологии управления Банком;

· В построении филиальной сети — развитие операций на международных рынках.

Проводимые изменения  оказывают серьезное влияние  на требования, которые Банк предъявляет к своим сотрудникам. Одной из ключевых задач Сбербанка России, отраженной в «Стратегии Банка до 2014 года», является создание современной системы управления человеческими ресурсами. Сбербанк нацелен на построение прозрачной и эффективной системы планирования карьеры и профессионального роста, а также ротации сотрудников и управления кадровым потенциалом. Важное место при этом отводится изменению культуры управленческих решений и менталитета сотрудников.

Процесс «перестройки» системы  управления персоналом в Сбербанке начался с аудита кадровых ресурсов. Перед Банком стоит задача оценить потенциал управленцев, чтобы в дальнейшем более эффективно принимать кадровые решения — проводить назначения и ротации.

В 2009 году оценку прошли более 4000 руководителей Сбербанка, относящиеся к верхним уровням управления. В начале 2010 года остро встал вопрос в отношении оценки линейных руководителей — заведующих внутренними структурными подразделениями (ВСП).

Заведующие ВСП — ключевая категория руководителей с точки зрения реализации запланированных в Банке изменений. Именно они реализуют бизнес-план и стратегию, непосредственно транслируют персоналу новые принципы управления и подходы к работе. Кроме этого, заведующие ВСП — самая многочисленная категория руководителей в масштабах Сбербанка — около 10 000 человек.

 

7. Бюджетное планирование

Важнейшая составная часть  финансового планирования – бюджетное планирование, подчиненное требованиям финансовой политики государства. Экономическая его сущность состоит в централизованном распределении и перераспределении ВВП и национального дохода между звеньями финансовой системы на основе общенационального плана социально-экономического развития страны в процессе составления и исполнения бюджетов разного уровня.

Бюджетное планирование включает бюджетный процесс как порядок составления и исполнения бюджета, его нормативно-правовую и организационную основу, а также вопросы теории и методологии составления бюджета страны.

Основы бюджетного планирования определяются конституцией РФ, Бюджетным кодексом РФ и другими законодательными актами страны.

Особое место в бюджетном  планировании занимает перспективное финансовое планирование. Перспективный финансовый план разрабатывается на три года на основе показателей бюджета. С перспективным финансовым планированием и сводным финансовым планированием тесно связано бюджетное прогнозирование.

Важнейшее условие успешного  ведения хозяйства на любом уровне – это постоянное совершенствование  методов его управления. Управлять  – значит предвидеть. В связи  с этим возрастает роль перспективного планирования, а значит и научного прогнозирования. В отличие от сводного финансового планирования, осуществляемого  на более длительный период, бюджетное  прогнозирование является адресным и рассчитано на бюджетный период, т.е. на один год.

Под прогнозом развития бюджета подразумевается комплекс оценок возможных путей развития его доходной и расходной частей. Цель бюджетного планирования: на основе сложившихся тенденций, конкретных социально-экономических условий и перспективных оценок разработать и обосновать оптимальные пути развития бюджета и на этой основе дать предложение по его укреплению.

8. Управление ликвидностью

Управление среднесрочной и  долгосрочной ликвидностью внутри Группы централизовано. Потребности дочерних банков в финансировании отражаются в их бизнес-планах. Сбербанк поддерживает ликвидность компаний внутри Группы, являясь единым центром кросс-граничного финансирования и привлечения средств  с международных финансовых рынков, которые в дальнейшем распределяются в соответствии с потребностями  дочерних организаций. Управление оперативной  ликвидностью внутри Группы децентрализовано. Дочерние банки самостоятельно определяют оптимальную срочную структуру  активов и пассивов, исходя из своих  целей и задач с учетом локальных  требований регуляторов.

Управление риском ликвидности  в Сбербанке основано на классификации  активов и пассивов по фактическим  срокам погашения, которые по некоторым  инструментам значительно отличаются от договорных сроков погашения, а также  предположении о том, что все  возможные списания должны покрываться  ожидаемыми поступлениями на всех временных  интервалах. При управлении риском ликвидности Банк выделяет два вида риска.

Риск нормативной ликвидности  — возможные проблемы, связанные  с выполнением нормативов ликвидности  Банка России (Н3 и Н4). Банк еженедельно  осуществляет прогноз нормативов ликвидности  и контроль их соблюдения с учетом не только регуляторных ограничений, но и более строгих внутренних лимитов. В течение 2010 года нормативы ликвидности  соблюдались Банком с существенным запасом.

Табл. Выполнение нормативов ликвидности

		Фактическое значение, %
Нормативы ликвидности	Предельное значение ЦБ, %	31 декабря 2010	31 декабря 2009
Н2	более 15	80,6	82,5
Н3	более 50	103,0	114,4
Н4	менее 120	78,0	73,8

Риск физической ликвидности —  проблемы, связанные с недостаточностью какой-либо валюты для покрытия обязательств Банка. Инструментами управления риском физической ликвидности в краткосрочной  перспективе являются прогноз потоков  платежей и контроль доступных резервов ликвидности.

Основные резервы для управления оперативной ликвидностью — операции прямого РЕПО с иностранными банками  и Банком России.

Управление средне- и долгосрочной ликвидностью в Сбербанке осуществляется на основании ежеквартальных планов фондирования. В этих документах приводится исторический анализ трендов различных  статей баланса, строятся сценарии на ближайший период, анализируются  потенциальные риски ликвидности и описываются меры оперативного реагирования на различные негативные шоки. Основными инструментами среднесрочного и долгосрочного фондирования являются операции торгового финансирования, выпуск облигаций и организация синдицированных кредитов.

Для 2010 года был характерен стабильный приток рублевых средств клиентов. Накопленная ликвидность в течение  года направлялась в кредиты и  ценные бумаги, а в мае была использована для погашения субординированного кредита Банка России. Необходимые  для активных операций средства в  иностранной валюте Банк получал  путем проведения операций прямого  РЕПО, операций торгового финансирования с иностранными банками, привлечения  средств на международных рынках в рамках MTN-программы, организации  синдицированного кредита. В результате Банк имел возможность выдавать кредиты  в иностранной валюте, в частности, было предоставлено несколько крупных  кредитов корпоративным заемщикам.

9. Информационные технологии

Одно из основных направлений преобразований в рамках Стратегии развития Банка — совершение технологического прорыва и строительство современных промышленных процессов и систем. В 2010 году усилия Банка были направлены на активное продолжение начатой ранее модернизации информационных технологий по самым разным направлениям.

Одно из них — внедрение автоматизированной системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), что считается лучшей мировой практикой в построении работы с клиентами. В рамках этой работы в 2010 году по проекту «CRM Корпоративный» была внедрена функциональность перекрестных продаж, подключен новый клиентский сегмент — средний бизнес, внедрены элементы нового кредитного процесса. В части системы управления взаимоотношениями с клиентами — физическими лицами был завершен конкурс по выбору централизованной системы, которая позволит учитывать интересы разных групп клиентов и проводить перекрестные продажи.

Другое важное направление модернизации — развитие удаленных каналов обслуживания. Внедрение каждой новой «удаленной» услуги делает Банк более комфортным для клиента и существенно повышает эффективность работы Банка. Среди достижений 2010 года:

• технология «Базовый продукт», которая была полностью внедрена в Москве и начала внедряться в регионах: технология дает клиентам уникальную возможность работать со всеми продуктами через все каналы;
• новая версия интернет-банка «Сбербанк ОнЛ@йн», объединившая системы по картам и вкладам: улучшен интерфейс и расширена функциональность системы;
• централизованный интернет-банк для юридических лиц («Сбербанк Бизнес ОнЛ@йн»), внедренный в ряде территориальных банков;
• интернет-витрина казначейских продуктов по валютному рынку: в течение дня клиенту доступны динамика рыночных цен, средства технического анализа, новостная лента;
• предоставление возможности мгновенно заключить сделку на предложенных Банком условиях;
• система брокерского обслуживания клиентов через Интернет;
• взаимодействие с порталом Пенсионного фонда Российской Федерации: выписку по лицевому счету ПФР можно получить в банкомате и через интернет-банк;
• возможность совершения платежей в пользу госорганизаций местного бюджета через терминалы в Москве; набор получателей покрывает порядка 80% бюджетных платежей.

В 2010 году Банк сделал значительный шаг  в развитии современной системы управленческой отчетности (MIS). Цель проекта — обеспечить менеджмент Банка критически важной информацией, необходимой для принятия управленческих решений. Создан единый портал, на котором сведена управленческая отчетность.

Целый ряд внедренных в 2010 году современных IT-технологий позволил значительно снизить затраты Банка и повысить эффективность. Реализован проект управления кассовой ликвидностью в Москве, пилотный вариант начал внедряться в тер- риториальных банках. Внедрена в промышленную эксплуатацию система бюджетирования расходов и затрат Банка. Реали- зована система «Hunter», обеспечивающая непрерывный цикл (предупреждение, определение, расследование) процедур для борьбы с мошенничеством при кредитовании.

Развитие системы управления проектами Банка в области информационных технологий, которая была оценена международной Комиссией IPMA. Сертификат Сбербанка о соответствии стандарту IPMA класс 2 свидетельствует о способности Банка качественно выполнять сложные ИТ-проекты национального и международного масштаба.

По итогам проведенного в январе 2010 года ресертификационного аудита уровень качества процессов управления информационными сервисами Банка  соответствует международному стандарту ISO/IEC 20000:1-2005.

10. Оптимизация документооборота

Основой реорганизации системы  операционного документооборота должна стать в первую очередь оптимизация  процесса расчетно-кассового обслуживания (РКО) клиентов. Первоочередность этой задачи связана с тем, что в  большинстве российских банков эти  операции превалируют над прочими  и поглощают максимальную долю в  общем объеме издержек, а соответственно несут максимальный потенциал для  эффективной реорганизации документооборота.

Целями реорганизации  операционного документооборота должны быть:

сокращение издержек на обеспечение  бизнес-процессов;

повышение качества обслуживания;

упрощение технологических  цепочек с целью улучшения  контроля за осуществлением бизнес-процессов.

Попытаемся проанализировать этот вопрос с практической точки  зрения. Для этого рассмотрим процесс  реорганизации технологии документооборота, связанного с расчетно-кассовым обслуживанием  клиентов в реально действующем  крупном российском многофилиальном  банке.

До реорганизации технология РКО и межфилиального взаимодействия в этом банке была достаточно типична: в значительной мере она была унаследована от советских времен и явилась  результатом каких-то стихийных, недостаточно продуманных процессов. Все это  в конечном итоге обусловило весьма высокие операционные издержки (значительно  выше, чем у конкурентов) и низкое качество обслуживания клиентов.