Реинжиниринг коммерческих банков

Результатом укрупнения территориальных банков станет расширение участия в значимых региональных инвестиционных проектах и программах экономического развития и, как следствие, создание новых рабочих мест в  реальном секторе экономики. Будут  обеспечены условия для более  эффективного обслуживания крупных  региональных клиентов. Неотъемлемыми  функциями территориальных банков станут проведение исследований и оценок региональных рынков, формирование процентной и тарифной политики с учетом экономических  и социальных условий развития региона, определение стратегических направлений  развития операций Банка в регионе.

Банком будут  пересмотрены дифференцированные стандарты  административных затрат и количества филиалов на одно отделение, количества обслуживаемых в отделении клиентов. Будет продолжена политика сокращения административно-управленческого персонала  отделений путем их объединения  и укрупнения без сокращения точек  обслуживания клиентов.

Банк продолжит  работу по оптимизации расходов на содержание филиальной сети (внедрение  стандартов обслуживания, замена нерентабельных филиалов и агентств на передвижные  операционные кассы, изменение режима работы филиала и т.д.). Оптимизация сети филиалов и агентств будет проводиться с учетом как экономических, так и социальных факторов, включая оценку показателей плотности и численности населения в регионе, количества клиентов, обслуживающегося в одном филиале Банка, потребности клиентов в получении отдельных банковских продуктов и услуг. 
Целевая ориентация на потребности клиента требует расширения возможного спектра организационных форм на уровне "отделение - филиал". Наряду с отделениями и филиалами, которые будут выполнять функции предложения стандартного набора услуг клиентам, будут выделяться специализированные филиалы, ориентированные как на комплексное и индивидуальное обслуживание клиентов, так и на развитие отдельных направлений бизнеса.

Изменения в системе  управления будут направлены на повышение  самостоятельности структурных  подразделений, их инициативы и ответственности  с целью снижения уровня бюрократизации, сокращения сроков выполнения стандартных  операций, повышения качества обслуживания клиентов.

Территориальные банки, имеющие стабильный финансовый результат, обеспеченные квалифицированным кадровым составом, необходимым уровнем банковских технологий, будут наделены более  широкими полномочиями, получат дополнительные возможности развития активных операций, проведения более гибкой процентной и тарифной политику. При этом возрастет и степень ответственности руководителей за финансовый результат подразделения.

Широкая филиальная сеть дает возможность комплексного обслуживания в едином стандарте  расположенных в разных регионах подразделений крупных предприятий, холдингов, финансово-промышленных групп. Наличие филиалов Банка по всей территории России, расположенных в различных  экономических регионах и часовых  поясах, позволяет эффективно маневрировать  ресурсами. Единая сеть создает уникальные условия для обмена и внедрения  позитивного опыта, дает возможность  тиражирования типовых структур управления, продуктов и технологий.

В то же время, четырехзвенная система управления Банком зачастую не позволяет обеспечить требуемую  скорость проведения операций. Кроме  того, очевидна неоднородность филиалов, отделений и территориальных  банков по своему экономическому потенциалу. Опыт последних лет свидетельствует  о положительных результатах  начавшегося процесса укрупнения и  объединения филиалов, в том числе  территориальных банков. Существующая жесткая привязка сферы деятельности территориальных банков к административным границам субъектов Российской Федерации  не позволяет эффективно обслуживать  товарно-финансовые потоки экономического региона в целом и участвовать  в реализации региональных экономических  программ.

Поставленные стратегические цели и задачи требуют внесения изменений  в организационную структуру  и систему управления. Банк будет  стремиться к достижению оптимального баланса распределения функций  и полномочий между структурными звеньями системы управления, что  обеспечит возможность выполнения поставленных задач с минимальными затратами и приемлемым уровнем  риска.

Сохраняя единство централизованного управления вопросами  стратегического развития, структурной  политики, управления рисками, Банк будет расширять полномочия филиалов и подразделений, непосредственно работающих с клиентами. Организационная структура и филиальная сеть будут оптимизированы с учетом региональных особенностей и потребностей клиентов.

Центральный аппарат  сосредоточит усилия на повышении эффективности  управления, совершенствовании структурной  политики и системы управления рисками, внутрисистемными финансовыми потоками. Наряду с реализацией центральным  аппаратом крупных проектов и  обслуживанием предприятий и  организаций федерального масштаба, возрастет его роль в вопросах координации деятельности подразделений  Банка по обслуживанию крупных клиентов, имеющих региональные филиалы и  дочерние структуры.

Важнейшим направлением реорганизации структуры Банка  станет улучшение координации действий подразделений, предлагающих различные  виды продуктов и услуг клиенту. Одним из возможных инструментов станет создание института персональных менеджеров, что позволит Банку перейти  к предложению комплекса банковских продуктов.

Значительный клиентский спрос и потенциал роста объемов  операций, требующих централизованного  исполнения, определяет необходимость  создания в центральном аппарате ряда новых структурных подразделений, обеспечивающих работу территориальных  банков с клиентами. В рамках отдельного подразделения центрального аппарата будет активизирована работа по оказанию методической и практической помощи по вопросам обслуживания корпоративных  клиентов и бюджетных организаций. 
Расширение спектра продуктов и услуг, увеличение объемов банковских операций, изменения в принципах обслуживания клиентов требуют выделения ряда функций, создания новых структурных подразделений. Территориальные банки получат большую самостоятельность в создании структурных подразделений для развития направлений бизнеса, обладающих значительным потенциалом в данном регионе. Будет создана целостная система маркетинга, ориентированная на изучение конъюнктуры региональных рынков, потребностей и запросов клиентов, разработку и совершенствование банковских продуктов и услуг.

Для повышения эффективности  управления будут выделены функции  стратегического планирования, бюджетирования, управления рисками, управления активами/пассивами, налогового планирования. В связи  с увеличением объема передаваемых филиалам полномочий будут усилены  функции контроля и внутреннего  аудита. В целях минимизации рисков будет продолжена работа по структурному разделению функций проведения операций, их оформления и учета, установления лимитов риска и контроля. 
Получит дальнейшее развитие практика создания целевых проектных групп, ориентированных на решение конкретных задач по развитию новых видов деятельности Банка.

В целях удовлетворения потребностей клиентов и развития отдельных  направлений бизнеса, не относящихся  к традиционным видам банковской деятельности, Банк не исключает возможность  создания дочерних и ассоциированных  компаний, что будет проводиться  исключительно на основе принципа экономической  целесообразности. Значительных инвестиций в дочерние и ассоциированные  компании Банком не планируется, будет  проведена оптимизация структуры  действующих компаний.