Конкурентоспособность предприятия и пути ее повышения

 -    маркетинговая (изменения на глобальном рынке);

-    логистическая (изменение потоков товародвижения);

- технологическая (технологические изменения + изменения природно-   климатических условий, в т.ч. глобальное потепление);

-    кадровая (кадровый резерв, способность сохранять кадры при быстром развитии других отраслей экономики);

- финансовая (способность привлечения инвестиций (капитала) в условиях финансового кризиса, риски и т.п.).

        Важнейшим требованием к системе  показателей является отсутствие  противоречий между общими целями  государственного управления и  частными целями сельскохозяйственных  производителей как субъектов  рыночных отношений.  Ключевые показатели конкурентоспособности:

• прибыль  в расчете на единицу основного  производственного ресурса отрасли  ;

• уровень  рентабельности производства продукции.

      В расчетах показателей конкурентоспособности  необходимо учитывать как основную продукцию, так и сопряженную (в молочном животноводстве - затраты на воспроизводство стада).

      Принятие  управленческих решений на основе данных финансовых показателей предполагает усиленное внимание к методике их формирования.

        На момент принятия решения требуется актуальная информация о себестоимости продукции и финансовом результате. Поэтому система управленческого учета, построенная в соответствии с информационными потребностями пользователей, является необходимым условием принятия адекватных управленческих решений.

       Объективно  оценивая обстановку, складывающуюся в аграрном комплексе страны, следует  отметить, что несмотря на то, что  за последние 9 лет в этой сфере  удалось преломить ситуацию к  лучшему и обеспечить заметный рост производства основных видов продукции, тем не менее по прежнему сохраняются опасные тенденции, которые могут привести к сдерживанию его развития и снижению его конкурентоспособности. Среди основных тенденций можно выделить следующие: низкая доходность сельхозтоваропроизводителей в условиях диспаритета цен; нестабильность агропродовольственного рынка; засилье импорта продовольственных товаров; резкое колебание цен на сельхозпродукцию, сырье и продовольствие; неадекватная господдержка и кредитная система села.

       Для повышения доходности сельхозпроизводства следует установить прямые дотации на мясомолочную продукцию. В соответствии с ФЗ «О развитии сельского хозяйства» на основании мониторинга цен на продукцию сельского хозяйства и цен на промышленные товары и услуги, в случае диспаритета цен выплачивать компенсации сельхозпроизводителям.[4, с 15] 

       1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность  предприятия 

     Каждое  предприятие- участник рынка проводит сравнение себя с конкурентом  по различным параметрам, к которым  относятся и характеристики продукта. Предприятие учитывает также различия в ассортименте, в имидже предприятия, в силе маркетинга, совершенстве производства и персонала, в достигнутых результатах деятельности, в видах деятельности по формированию и расходованию ресурсов.

      Высокая конкурентоспособность предприятия обусловливается наличием следующих трех признаков:

1) потребители  довольны и готовы купить повторно  продукцию этой фирмы;

2) общество, акционеры, партнеры не имеют  претензий к фирме; 

3) работники  гордятся своим участием в деятельности фирмы, а посторонние считают за честь трудиться в этой компании.

      Для того чтобы стать конкурентоспособным предприятию необходимо:

1. Обеспечить  конкурентоспособность выпускаемой продукции в целевых сегментах рынка. Под конкурентоспособностью товара подразумевается оцененное потребителем свойство объекта превосходить в определенный момент времени по качественным и ценовым характеристикам аналоги в конкурентном сегменте рынка без ущерба для производителя.
2. Поднять потенциал конкурентоспособности предприятия, а следовательно, и его подразделений, до уровня мировых производителей в данной отрасли. Этот показатель  характеризует возможность успешной работы организации в будущем.  Анализ конкурентоспособности сельскохозяйственного предприятия предусматривает оценку возможностей конкурирующих организаций в производстве и поставке на товарный рынок продукции, которая может повлиять на снижение интереса со стороны покупателя к предприятию и его продукции.

        Важный аспект конкурентоспособности - наличие конкурентных преимуществ, то есть уникальных осязаемых и неосязаемых активов, которыми владеет предприятие, которые стратегически важны для бизнеса и позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Чтобы предприятие стало лидером на рынке, ему необходимо опережать конкурентов в нововведениях в системе производства и сбыта, в установлении новых цен, снижении издержек. Поэтому конкурентоспособность не является постоянным признаком; преимущество над соперником может утрачиваться со временем как за счет факторов внешней среды, так и за счет внутренних факторов. Внешними факторами конкурентоспособности являются:

1. Финансово-кредитная, инвестиционная и налоговая политика государства;
2. Степень конкурентоспособности рынка;
3. Величина платежеспособного спроса;
4. Инфраструктура рынка;
5. Протекционистская политика по отношению к отечественным производителям;
6. Стандартизация и сертификация продукции;
7. Уровень информированности о рыночной конъюнктуре;
8. Природно-климатические условия.

Внутренние  факторы конкурентоспособности:

1. Конкурентоспособность продукции;
2. Финансовое состояние предприятия;
3. Маркетинговая деятельность;
4. Организация и управление производством;
5. Инновационная деятельность и технологии;
6. Размер предприятия.

     Предприятие, выступающее на рынке, должно изучить свое конкурентное окружение, т.е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характеризуются известной моделью движущих сил конкуренции выдающегося американского маркетолога Майкла Е. Портера.

     На  рисунке 1.1 изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно:

     1. Появление новых конкурентов. 

     2. Угроза замены данного продукта  новыми продуктами.

     3. Сила позиции поставщиков.

     4.Сила  позиции покупателей. 

     5. Конкуренция среди производителей в самой отрасли.

     Кратко  рассмотрим эти конкурентные силы.

     При оценке угрозы появления новых конкурентов  необходимо руководствоваться понятием «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как  организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить вход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами.

      1. Экономикой масштабов. Обычно  организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах, существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение меньшей прибыли, а может быть, и убытки.

      2. Привычностью марки товара. Потребители  конкретных товаров ориентированы  на приобретение товаров определенных  марок. Новым производителям необходимо  свою марку сделать популярной  среди новых потребителей. Зачастую  это очень сложная задача.

      3. Фиксированными затратами, связанными  со входом в новую отрасль  (следование новым стандартам, требованиям  дизайна и др.)

      4.Затратами  на новые основные фонды, которые  во многих случаях требуется  создавать для выпуска нового  продукта.

         5. Доступом к системе  товародвижения. Традиционные производители  данной отрасли могут создать  барьеры для новых производителей  на пути их проникновения в  функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям  придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.

      6. Доступом к отраслевой системе  снабжения. В данной области  существуют те же барьеры, что  и в случае с системой товародвижения.

      7. Отсутствием опыта производства данного вида продукта, вследствие 
чего себестоимость продукта в общем случае выше, чем у традиционных 
производителей данной отрасли. 

      Рисунок 1.1 - Модель движущих сил конкурентов М. Портера 

      Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе совершенно новых принципов. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продукта-заменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др. Кроме того, необходимо принимать в расчет, предрасположен ли потребитель к замене традиционно покупаемых продуктов.

        Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли. Если это рынок поставщиков, когда они диктуют свои условия предприятиям отрасли, то последние находятся в менее выигрышной позиции по сравнению со случаем, когда они доминируют на рынке (рынок потребителей). Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами.

1. Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и

предоставляемых услуг.

2. Наличием возможности смены поставщиков.
3. Величиной затрат переключения потребителей на продукцию других 
   поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.
4. Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие 
   объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.

      Сила  позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду соответственно рынки производителя и покупателя. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами.

1. Возможностью переключиться на использование других продуктов.
2. Затратами, связанными с этим переключением.
3. Объемом закупаемых продуктов.

      На  уровень конкуренции внутри отрасли  влияют различные факторы:

• емкость рынка по каждому конкуренту;
• число конкурентов;
• финансовые, технологические, трудовые и другие возможности конкурентов;
• объединение, слияние, сговор;
• темпы роста отрасли;
• увеличение цены и риска выхода из отрасли.

      При многообразии методов и средств  конкурентной борьбы позицию предприятия  определяет конкурентное преимущество.

      Как показывает анализ по Портеру, конкурентное преимущество может достигаться  за счет более низких издержек (стратегия  доминирования по издержкам), или  за счет особенностей, неповторимости, уникальности товара (стратегия дифференциации). Если предприятие  конкурирует на узком сегменте рынка, то может использовать сочетание стратегий.

         Цель модели Портера - обеспечение оптимального управления портфелем фирмы и ее финансами, причем  в качестве главного фактора  рассматриваются конкурентные силы рынка.