Методы оценки эффективной работы предприятия

3. Система управления  запасами "Канбан". На теорию и практику управления запасами существенно повлияла разработанная в начале 70-х годов XX в. фирмой "Тойота" (Япония) внутрипроизводственная система "Канбан". Она позволяет минимизировать длительность производственного цикла, устранить из производственных подразделений фирмы склады сырья, материалов, комплектующих изделий, готовой продукции и сократить до минимально возможных объемы межоперационных запасов.

Система "Канбан" работает по принципу прямого пополнения запаса, но при очень небольшом объеме серии запаса. Преимущества; производство полуфабрикатов напрямую связано с реальным потреблением, не приводит к дополнительной нагрузке на отдел планирования и позволяет избегать большого объема бумажной работы. Косвенные преимущества: поставляющее подразделение производства действует гибко, и в течение короткого времени пустой контейнер снова наполняется (рис. 3.3). 

Рис. 3.3. Схема  работы системы "Канбан" 

Параметры системы: размер партии; время заказа партии; количество карточек; объем запаса на складе; вместимость контейнера.

Таблица 3.3. Сравнение  основных систем управления запасами 

Система

Преимущества

Недостатки

С фиксированным  объемом заказа

Меньший уровень максимального желаемого  заказа. Экономия затрат на содержание запасов на складе за счет сокращения площадей под запасы

Постоянный  контроль за наличием запасов на складе

С фиксированным  интервалом времени между заказами

Отсутствие  постоянного контроля за наличием запасов на складе

Высокий уровень максимального желаемого запаса. Повышение затрат на содержание запасов на складе за счет увеличения площадей под запасы  

Последовательность  действий участников системы "Канбан", условия и требования, которые при этом необходимо соблюдать, можно сформулировать как правила "Канбан ":

1. Последующий  участок "вытягивает" изделия.

2. Предшествующий  участок выпускает изделий ровно  столько, сколько ранее "вытянутых".

3. Бракованная  продукция не поступает на  последующий участок.

4. Количество  карточек "Канбан" должно быть минимальным.

5. Объем запаса  изделий на складе должен быть  минимальным.

6. Колебания  спроса компенсируются изменением  интенсивности потока карточек "Канбан".

7. Производственные  мощности участков должны быть  сбалансированы.

8. Дисциплина  поставок не допускает нарушений.

В настоящее  время разработаны различные  модифицированные версии системы "Канбан". Их можно объединить в следующие типы системы "Канбан":

• поставка равными  партиями при варьировании времени  между поставками;

• поставка через  равные промежутки времени при варьировании объема партии;

• варьирование объема партии и времени поставки в заданных пределах;

• варьирование типов заготовок в партии при  многономенклатурном производстве.

Управление производственными  запасами имеет огромное значение, как в технологическом, так и в финансовом аспектах. Для финансового менеджера запасы это иммобилизованные средства, т.е. средства, отвлеченные из оборота. Понятно, что без такой вынужденной иммобилизации не обойтись, однако вполне естественно желание минимизировать вызываемые этим процессом косвенные потери, с определенной долей условности численно равные доходу, который можно было бы получить, инвестировав соответствующую сумму в какой-то альтернативный проект (например, самое простое решение — положить высвобожденные деньги в банк под проценты). Кстати, эти косвенные потери при определенных обстоятельствах могут стать и прямыми — исследования показывают, что при вынужденной реализации активов, например, в случае банкротства компании, многие оборотные средства «вдруг» попадают в разряд неликвидов, а вырученная за них сумма может быть гораздо ниже учетной стоимости.

Суть проблемы оптимизации размера запасов  достаточно очевидна и вербально  может быть описана следующим  образом. Известно, что на предприятиях существует производственный запас, например сырья и материалов, в то же время его можно не создавать, а покупать соответствующие материалы изо дня в день по мере необходимости. Почему же этого не происходит? Можно привести, по крайней мере, две причины: во-первых, предприятию, как правило, приходится платить более высокие цены за маленькие партии товаров; во-вторых, существует риск кратковременной остановки производства в случае непоставки сырья и материалов вовремя. Поэтому очень часто размер производственных запасов на предприятии, гораздо больше, чем потребность в них на текущий день. Вместе с тем предприятие несет издержки по хранению производственных запасов, связанные со складскими расходами, с порчей, а также омертвлением денежных средств, которые вложены в запасы, в то время как они могли быть инвестированы, например, в ценные бумаги, с целью получения процентного дохода.

Все приведенные  модели в известной степени носят  искусственный характер в силу ряда условностей. В частности, затраты  по хранению обычно имеют нелинейную связь с уровнем запасов, рассчитать более или менее приемлемые значения исходных факторов в моделях довольно сложно и т.п. Основное предназначение этих моделей — помочь в понимании  логики систем управления запасами.

Для экономистов  УП «МЗОР» огромную роль играет и знание принципов анализа эффективности  вложений в производственные запасы.

Особому контролю и ревизии подвергаются залежалые  и неходовые товары, представляющие собой один из основных элементов  иммобилизованных (т.е. исключенных  из активного хозяйственного оборота) оборотных средств. Эта практика является обыденной не только в Белоруссии, но и в странах Запада.

При анализе  недостач и потерь от порчи товарно-материальных ценностей, не списанных с баланса  в установленном порядке, необходимо изучить их состав и причины образования, постараться установить конкретных виновников для взыскания с них  причиненного ущерба. Требуется также  проверить: условия хранения ценностей; обеспечение их сохранности по количеству и качеству; квалификацию материально  ответственных лиц; запущен ли учет товарно-материальных ценностей; соблюдаются  ли правила проведения инвентаризаций и выявления их результатов.

Рассчитаем экономический  эффект от внедрения новых методов  управления обеспечением материальных запасов для УП «МЗОР» Расчеты  будем производить на примере  поставки ЗЧ-1.

Вариант 1.

На весь объем  производства станков С необходимо 10000 ЗЧ-1. Поставка ЗЧ-1осуществляется в три этапа по 3334 шт. Такой вид поставки был выбран из – за того что при хранении ЗЧ-1 наблюдается убыль в размере – 3%. И Экономисты опасались, что если увеличить количество поставляемых ЗЧ-1 за одну поставку, то убыль его увеличится, хотя при покупке сразу более 5000 шт. предприятием поставщиком делается скидка в размере 5% от стоимости.

Найдем суммарные  затраты по поддержанию запасов:

Ct = Cc + Co

где Сс – затраты по хранению, принимаются равными 250 тыс руб. на весь срок производства;

Со – затраты по размещению и выполнению заказа. Транспортные затраты равняются 120 тыс руб. за одну поездку. Затраты на переговоры принимаются постоянными – 30 тыс руб.

Ct = 250 + 120*3 + 30 = 640 тыс руб.

Найдем затраты  на приобретение проката:

Cк = К * Ц * Уб

где Ск - стоимость проката;

К – количество необходимого запаса на весь срок производства, К = 10000 шт.;

Ц – цена кг, Ц = 120 руб.

Уб – процент убыли при хранении, Уб = 1,03

Ск = 10000 * 120 * 1,3 = 1560 тыс руб.

Суммарная стоимость  затрат связанная:

åC = Ct + Cк

åC = 640 + 1560 = 2200 тыс руб.

Вариант 2

В этом варианте экономистам УП «МЗОР» предлагается использовать эффект оптовых закупок  и делать поставку проката в 2 этапа. Получая при этом оптовую скидку в размере 5% от его стоимости и  сокращая транспортные затраты. По прогнозу убыль увеличится до 4%

Найдем суммарные  затраты по поддержанию запасов:

Сt = 250 + 120*2 + 30 = 520 тыс руб.

Найдем затраты  на приобретение:

Ск = 10000 * 120 * 1,04 * 0,95 = 1185,6 тыс руб.

Суммарная стоимость  затрат:

åC = 520 + 1185,6 = 1705,6 тыс руб.

Экономическая эффективность при использовании  второго варианта будет равняться:

Э = 2200 – 1705,6 = 494,4 тыс руб.

Для наглядности  представления экономического эффекта  построим диаграмму затрат (рис.3.4) 

 
Рис 3.4. Динамика материальных затрат при  различных моделях управления

Изучение конкретных условий производственно-хозяйственной  деятельности УП «МЗОР» позволяет сделать  выводы о том, что такие возможности  на предприятии есть. В частности, имеются все условия для внедрения  в производственный процесс комплекса  организационно-технических мероприятий  и мероприятий по новой технике, позволяющих обеспечить сокращение норм расхода сырья, материалов, топлива, энергии и, в конечном счете, экономию материальных ресурсов. Необходимо внедрить на предприятии следующие мероприятия:

1. Дальнейшее  повышение технического уровня  производства

2. Внедрение  новой прогрессивной технологии, механизация и автоматизация  ведения производства

3. Изменение  конструкций и технологических  характеристик изделий

4. Улучшение  организации производства и труда

5. Улучшение  организации и обслуживания производства

6. Ввести дежурное  отопление в выходные и праздничные  дни 

7. Улучшение  материально-технического снабжения  и использования материальных  ресурсов

Перечисленные мероприятия отражают лишь потенциальные  возможности экономии материалов. Реальным же резервом экономии является практическая реализация намеченных мероприятий. Так, проведение указанных инновационных  мероприятий обусловит экономию сырья и материалов на 12,4 млн. р., топлива и энергии - на 40,7 млн. р. Общий  резерв экономии материальных ресурсов на предприятии составляет 57,1 млн. р. (12,4+ 40,7). Выявленные потенциальные возможности  экономии материальных ресурсов должны быть учтены при разработке планов оргтехмероприятии и внедрения новой техники, а также при планировании соответствующих показателей на предстоящий год.  

3.4. Мероприятия по  повышению финансовой  устойчивости 

В 2007 году предприятие  планирует продолжать работу по наращиванию  объемов производства с предприятиями  Республики Беларусь, такими как МАЗ, МТЗ, БеЛАЗ, Белкард и другие и стать полноправным участником программы технического перевооружения ведущих предприятий Республики Беларусь.

Предприятие предусматривает  наращивание объемов производства, увеличение поставок на экспорт и  значительное улучшение финансово-экономических  показателей. Разработаны мероприятия  по выходу на безубыточную работу, издан  приказ по сокращению издержек производства.

Таблица 3.4. Прогнозные показатели на 2007 год с учетом оказанной  финансовой помощи с республиканского бюджета

 

№

пп

Показатели

Единица

измерения

Прогноз с учетом финансовой помощи с республиканского бюджета

1

2 

3

4

5

Темп роста  объема производства ТП

Выручка в т.ч рост выручки за счет субсидии

Темп роста  производительности труда

Рентабельность  реализованной продукции