Методы оценки персонала

б)   Метод «инцидентов». Для данного метода также требуется ведение досье сотрудника. По истечении отчетного периода сравниваются только достижения и проступки работников. В целях усовершенствования метода, оцениваемые факторы можно ранжировать.

в)   Метод поведенческих шкал. Этот метод, в отличие от описательных, позволяет абстрагироваться от оценки личностных особенностей и сфокусироваться на оценке производственного поведения (соблюдение сроков, инициативность, конструктивность предложений, грамотное распоряжение ресурсами и пр.).

3. Результат-ориентированные методы основаны исключительно на оценке результатов работы. Эти методы наиболее эффективны, но вместе с тем и трудоемки.

а)   Стандарты исполнения. Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник того результата, который считается нормой для данной должности. Образцами стандартов могут быть:

      средняя производительность рабочей группы,

      средняя норма выработки одного работника,

      объем выполняемой работы за единицу времени,

      рабочие стандарты для каждого вида работ.

б)   Управление по целям (МВО). В соответствии с целями компании, для каждого сотрудника разрабатываются задачи на заданный период с критериями оценки их достижения.

4. Самооценка. Сотрудник сам должен определить, в чем он был эффективен, а в чем нет. Механизм самооценки позволяет сотруднику воспринимать результаты оценки конструктивно, что существенно повышает качество его работы.

5. Профессиональное тестирование. Тесты профессиональных знаний оценивают объем профессионально важных знаний, имеющихся у работника.

6. Психологическое тестирование.

На практике применяются несколько типов психологических тестов – тесты на определение мотивационной сферы человека, тесты когнитивных способностей (тесты на интеллект) и личностные тесты.

7. Оценочное собеседование. Это структурированное интервью, в ходе которого можно получить ответы на следующие вопросы:

      что планировалось сделать за отчетный период?

      что было сделано из запланированного?

      что из запланированного не было сделано?

      что мешало выполнению запланированной работы?

      что работник планирует в дальнейшем?

Если аттестацию проводит руководитель, то оценочное интервью становится основным инструментом оценки.

8. Комплексные методы оценки. Наиболее комплексным методом оценки принято считать центр оценки – ассесмент-центр. Именно в рамках оценочного центра можно использовать сбалансированную совокупность оценочных методов: сравнительные и абсолютные методы оценки, профессиональное и психологическое тестирование, оценочное собеседование и другие. При использовании данного метода основной упор делается не на оценку прошлой деятельности, а на выявление потенциала сотрудников. В силу этого обстоятельства оценочный центр может быть использован как при отборе кандидатов на вакантные позиции, так и для действующего персонала.

              Это лишь некоторые методы, которые могут использоваться при проведении аттестации. Принятие решения по выбору метода должно основываться на определении цели аттестации, структуре компании, сформированности и прозрачности внутренних коммуникаций и т.д. [9]

              Наиболее популярные методы, используемые при оценке эффективности труда персонала на сегодняшний день:

        Управление по целям (Management by Objectives)

        Система оценки методом 360 градусов (360-degree appraisal)

        Шкала наблюдения за поведением (Behavioral Observation Scales - BOS)

        Метод поведенческих шкал - рейтинговые шкалы, комбинированные с поведением (Behaviorally Anchored Rating Scales – BARS). [10]

2.2. Методы оценки труда персонала

2.2.1. Управление по целям (Management by Objectives)

              Одним из методов управления и мотивации персонала является «Management by Objectives» (далее - MBO) или «управление по целям» («управление посредством установки целей», «управление через постановку задач»). Управление по целям - это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

              Данный метод базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия. Цели и задачи выставляются по принципу SMART:

        Specific - специфичные для организации/подразделения/сотрудника;

        Measurable - измеримые (определить метрики для подсчета производительности);

        Achievable - достижимые, реалистичные;

        Result-oriented - ориентированные на результат, не на усилия;

        Time-based - устанавливать временные требования для целей.

              Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количество 3-5 основных целей. По окончанию периода производится подсчет, насколько выполнились цели. И от этого зависит премиальная часть. Самый сложный этап - это изменение в политике выплаты заработной платы и премий. Но это необходимо для внедрения метода. Причем чем выше соотношение «премиальная часть/заработная плата», тем большего эффекта можно получить. Стандартные проблемы, характерные для многих организаций:

1.      Отсутствие у работника какой-либо мотивации для повышения эффективности его собственной работы и работы фирмы в целом. Собственно, фиксированный оклад не является хорошим средством мотивации. Если человек, работая чуть больше или чуть меньше, будет получать одни и те же деньги, то он будет работать меньше. Элементы субъективного премирования (раз в квартал/год по оценке непосредственного руководителя), не работают так хорошо, как хотелось бы. Системы штрафов, присутствующие в некоторых организациях, скорее демотивируют сотрудника, призывая его формально удовлетворять некоторые критерии. Если заранее известно, что критерии труднодостижимы, то об эффективной работе коллектива можно забыть.

2.      Незнание сотрудником тех задач, которые требуется ему решить. Как правило, это происходит в ситуации, когда цели самой организации непрозрачны для всех сотрудников. Если есть проблемы в топ-менеджменте, то это скажется на работе всей компании. Задумайтесь о том, знаете ли вы задачи своей компании, своего подразделения и свои личные. На квартал, на год. Как они связаны? Наличие должностных инструкций — это только формальная часть, она описывает общий круг обязанностей, но не может включать в себя поддержку развития организации.

3.      Инертность по отношению к изменениям. Если меняются цели организации, рядовой сотрудник может этого и не понять. Продолжать двигаться дальше в старом направлении. Продолжать двигать за собой отдел. Иногда, это движение — в совершенно противоположном направлении.

4.      Закрытость коммуникаций между отделами. Организация должна работать, как единый организм. Каждый должен выполнять собственные функции и помогать выполнять функции другим отделам. В идеале система должна быть самокоординирующейся на всех уровнях. Это обеспечит быстрое реагирование на проблемы и эффективный поиск решений.

5.      Сложность анализа результатов. Если стоит общий план и он не выполняется, то найти «узкое» место может быть сложно. Когда виноватых больше одного — виноватых нет. Но это только одна сторона медали. Когда же план выполняется, то найти «узкие» места и повысить эффективность еще сложнее.

Эти проблемы решаются не все сразу. И изменения, которые требуются для MBO, не пройдут безболезненно. Вначале действия данного метода мотивации люди могут относиться к нему с недоверием.

Условия для внедрения MBO.

              Во-первых, это желание высшего руководящего состава использовать метод. Во-вторых, понимание, что результаты не появятся немедленно. В-третьих, необходимо понимание задач и целей организации. Если это невыполнимо, то не стоит и начинать. Поддержка должна быть «сверху». Сотрудники других уровней поймут полезность чуть позже, но на первом этапе они могут выступать, как противники. Желательно, чтобы изменениям подвергалась вся организация. Это даст наибольший эффект. Организация — это организм, и все органы должны работать в одном ритме. Если же планируется постепенный ввод, то лучше выделить часть с минимальной зависимостью от подразделений, работающих в старом режиме.

2.2.2. Система оценки методом 360 градусов (360-degree appraisal)

              Термин «Метод оценки 360 градусов» был введен Вордом в 1997 году, который подразумевал «систематический сбор информации относительно результатов индивидуума или группы, получаемый от окружения». Информация обычно имеет своим исходом некоторую форму рейтинга, ранжированного по различным показателям (подобно компетенциям).

              Основными источниками информации при проведении оценки индивидуума методом 360 градусов являются его непосредственный начальник, коллеги и подчиненные. Оценка так же может включать в себя информацию от других заинтересованных лиц, таких как внешние потребители, клиенты и поставщики. В этом случае данный метод принимает название метода оценки 540 градусов. Процесс самооценки индивидуума может быть также использован, как и любой другой источник обратной связи.

              Использование метода оценки 360 градусов зависит от тех целей, которые преследует организация. Метод может быть использован для решения задач оценки персонала или его развития. Данный метод для оценки деятельности в компании имеет неоднозначный успех и рекомендован в организациях со зрелой и открытой корпоративной культурой с уже существующей сильной системой оценки персонала. Чаще всего метод используется для целей развития как индивидуальных, так и групповых навыков.

Условия внедрения метода оценки 360 градусов

              Планирование является ключевым фактором при постановке метода. Большинство организаций недооценивают количество времени, которое необходимо отвести на планирование. Типовая модель процесса постановки метода оценки 360 градусов в организации следующая:

1)     Планирование;

2)     Апробирование;

3)     Внедрение;

4)     Обратная связь;

5)     Обзор.

1) Планирование

а)   Соответствует ли организационная культура организации использованию метода оценки 360 градусов для решения поставленных задач?

б)   Поддерживают ли использование метода старшие менеджеры?

в)   Ясны ли поставленные цели и задачи, и что будет являться признаком их достижения?

г)   Принимают ли участие в планировании сотрудники организации?

д)   Достаточны ли ресурсы для поддержки осуществляемого процесса?

Если условия в организации позволяют применять данный метод, нужно ответить на следующие вопросы:

а)   Какой механизм оценки будет выбран (бумажный или компьютерный), и будет ли он соответствовать природе организации?

б)   Как определить перечень людей, которые будут оценивать, и сколько их должно быть? Наличие минимум от 3 до 5 оценщиков будет указывать на валидность оценки.

в)   Должно ли проводиться обучение оценщиков для повышения объективности оценки?

г)   Правильно ли составлены вопросы? Являются ли они надежными и валидными?

д)   Составлены ли вопросы на основе компетенций? Если нет, на чем базируется оценка?

е)   Используется ли числовая или вербальная шкала оценки?

ж)   На какой период рассчитан весь процесс?

з)   Обеспечена ли безопасность системы и данных?

и)   Достаточны ли ресурсы для последующего развития персонала?

2) Апробирование

Апробирование является индикатором необходимого уровня использования ресурсов. Использование фокус групп позволяет определить, является ли вопросник удобным для пользования и релевантным выполняемой работе, и соответствует ли процесс заявленным нуждам развития персонала в организации.

3) Внедрение

Необходимость тесного взаимодействия между участниками и информационным департаментом компании является ключевым фактором при внедрении метода. Необходимо проверить, существуют ли при ближайшем рассмотрении какие-либо проблемы в области IT, которые могли бы сказаться на функционировании всей системы? Необходимо установить точки соприкосновения или телефон доверия и назначить ответственного администратора. Определить день, когда необходимо осуществить рассылку с напоминанием по электронной почте. Сообщить о дате завершения и осуществления обратной связи. Постоянно отслеживать процесс завершения и количество сданных анкет.

4) Обратная связь

              Организатор процесса должен деликатно донести информацию по результатам оценки до участников. Большинство организаций используют для этих целей сторонних людей, и как показывают исследования, такие результаты адекватнее воспринимаются оцениваемым персоналом.

              Использование данного подхода с привлечением стороннего человека, который бы осуществлял обратную связь по результатам оценки, является довольно-таки дорогостоящим и трудоемким процессом, особенно в тех случаях, когда в процесс оценки вовлечено большое количество людей. Поэтому большинство организаций предпочитают обучать собственных HR менеджеров или линейный персонал. Другие используют небольшие группы, которые могли бы поделиться впечатлениями и обсудить результаты между собой.

              Основное внимание необходимо уделять позитивному плану развития. Обратная связь должна быть предоставлена как можно скорее, но не перед выходными или праздничными днями.

Агрегированные данные по результатам оценки должны быть использованы для анализа потребностей в обучении, а также могут быть включены в план развития на стратегическом уровне компании, что будет говорить о соответствии необходимых навыков персонала поставленным целям организации.

5) Оценка результатов проделанной работы