Методы оценки персонала

При оценке необходимо проанализировать ответы на следующие вопросы:

а)   Были ли достигнуты поставленные цели?

б)   Были ли определены потребности в развитии?

в)   Уложился ли процесс в очерченные временные рамки?

г)   Был ли легок процесс обратной связи?

д)   Был ли комфортным для участников процесс обратной связи?

е)   Говоря об оценке, была ли предоставлена исчерпывающая и надежная информация? [11]

2.2.3. Поведенческие методы оценки

              Поведенческие методы оценки основаны на измерении компетентности руководителя через фиксацию и анализ устойчивых примеров его производственного поведения, проявляющееся в процессе решения им конкретных управленческих задач.

              Поведенческие методы можно успешно использовать для решения таких задач как:

- повышение эффективности деятельности предприятия, в том числе за счет предоставления информации руководителям о том, насколько их действия соответствуют потребностям предприятия, в чем они эффективны, а в чем – нет, а также за счет определения потребности в обучении и развитии;

- мотивация руководителей, так как оценка удовлетворяет потребности управленцев в получении информации о том, насколько хорошо они выполняют те или иные действия, в конструктивном диалоге с руководителем, в определении своих «точек роста»;

- распределение вознаграждения. Однако, критерий «правильное производственное поведение» не должен иметь решающий вес при формировании вознаграждения руководителей;

- применение дисциплинарных мер воздействия на руководителей, например, таких как депремирование, подготовка увольнения и т.д. (они могут быть использованы для формального обоснования принятия «непопулярного» решения по руководителю, показывающему неудовлетворительные результаты).

Наиболее распространенными методами поведенческой оценки являются:

1. Шкалы наблюдения за поведением (Behavioral Observation Scales – BOS, Dunnette, Cempbellz, 1968). Метод предполагает использование метода критических случаев для определения набора наиболее эффективных вариантов рабочего поведения, необходимого для успешного достижения целей компании. Эффективность выполнения сотрудником поставленных задач оценивается непосредственным руководителем на основе того, как часто сотрудник демонстрирует то или иное эффективное рабочее поведение.

2. Метод поведенческих шкал – рейтинговые шкалы, комбинированные с поведением (Behaviorally Anchored Rating Scales – BARS, Smith and Kendall, 1963). Он достаточно трудоемкий, однако имеет ряд преимуществ:

- высокая точность оценки исполнения рабочих обязанностей;

- простота в оценке (на шкале описаны образцы производственного поведения от «очень хорошего» до «очень плохого»);

- простота предоставления обратной связи за счет описания конкретных примеров поведения оцениваемым работником;

- постоянство.

Оценки по BARS относительно постоянны и надежны.

Шаг 1. Описание критических случаев. Группа экспертов, компетентных в специфике деятельности оцениваемой должности, описывает примеры эффективного и не эффективного производственного поведения, характерные для конкретной должности конкретного подразделения конкретного предприятия (критические случаи).

Шаг 2. Группировка критических случаев.

Далее эксперты группируют примеры поведения по принципу их схожести в 5 – 10 факторов измерения производственного поведения. Каждому фактору дается название.

Шаг 3. Проверка соответствия примеров поведения факторам.

Еще одна экспертная группа повторяет этап группировки критических случаев. Если больше 20% экспертов второй группы отнесли какие-либо из примеров к другим факторам, то эти критические случаи исключаются как неоднозначные.

Шаг 4. Разработка шкалы случаев.

Вторая группа еще раз оценивает целесообразность каждого фактора и примера поведения (с точки зрения эффективности отражения производственного поведения), а затем ранжируют их (обычно используются 5-  9 уровневые шкалы, с точки зрения эффективности усвоения человеком информации).

Шаг 5. Разработка окончательного варианта шкал.

Далее каждый фактор расписывается в виде шкалы, описывающие примеры поведения. Включение комментариев дает возможности получения дополнительной информации, в том числе и по потребности в развитии руководителя.

Шаг 6. Организация процедуры оценки.

После того, как разработан окончательный вариант поведенческих шкал, разрабатывается процедура оценки:

- определяется состав оцениваемых и оценивающих,

- подготавливается необходимая документация;

- проводится обучение участников предстоящей оценочной процедуры. Задачи, которое решает обучение: добиться от участников понимания сути процедуры, ее задач и механизма, разъяснить, какие параметры оценки поведения будут использованы и на каких моделях поведения они основываются, отработать навыки оценки и предоставления эффективной обратной связи, а также снять опасения по поводу предстоящей процедуры.

Шаг 7. Процесс определения результатов оценки.

Заполненные оценочные анкеты собирает специально назначенный сотрудник отдела по работе с персоналом либо вышестоящий руководитель оцениваемого работника. По анкетам вычисляется «средний» показатель по каждому фактору для каждой группы оценивающих. Если оценивающих немного, то оценки могут просто складываться и представляются в обобщенном виде. Однако, в этом случае не видна разница во мнении подчиненных, коллег и других участников оценки. Смешивать и усреднять оценки групп оценивающих также нежелательно по причине того, что могут быть искажения. На основании результатов, полученных в ходе оценки, составляется отчет. Отчет направляется оцениваемому руководителю и его непосредственному руководителю.

Шаг 8. Обсуждение с руководителем результатов оценки и составление Плана развития.

На основании полученной в ходе оценки информации, оцениваемому руководителю предоставляют обратную связь об уровне его компетентности. Обратную связь обычно предоставляет непосредственный руководитель, в ее предоставлении может также участвовать менеджер по персоналу.

3.Шкалы поведенческих ожиданий (Behavioral Expectation Scales – BES, Zedeck and Baker, 1972)

              Разработка шкал с использованием такого подхода может требовать значительных временных затрат и привлечения множества людей, поэтому применение этих процедур обычно ограничивается крупными организациями, в которых категории работы предполагают множество должностей (или рабочих мест) в каждой. Экспертов (как правило, непосредственных руководителей или исполнителей конкретной работы) приглашают принять участие в заседаниях различных групп. В процедуре BES, первая группа экспертов описывает основные измерения, или характеристики данной работы, после чего вторая группа разрабатывает эпизоды (случаи) выполнения работы, соответствующие различным уровням каждого из выделенных первой группой измерений. Третью группу просят сделать «обратный перевод» работы первых двух групп, т. е. распределить представленные ей в случайном порядке формулировки эпизодов по соответствующим категориям. Формулировки эпизодов, не попавшие в соответствующую категорию работы или в соответствующее измерение, отбрасываются вследствие их неопределенности. Четвертую группу просят присвоить числовые оценки оставшимся формулировкам эпизодов. И снова пункты с расхождением оценок (высокое стандартное отклонение) изымаются из набора формулировок эпизодов. Наконец, двух непосредственных руководителей просят оценить каждого своего работника, и в заключении проводится анализ на предмет того, являются ли выделенные измерения работы независимыми. [12]

              Несмотря на свои преимущества, поведенческие методы не позволяют оценить последствия тех или иных действий работника, а также причины такого поведения, поэтому их целесообразно использовать как вспомогательный, а не основной инструмент оценки. Существует путь повышения эффективности оценочной процедуры: комбинация результат-ориентированных методов с методами. Сочетание этих методов позволяет совместить измерение степени достижения поставленных целей и задач с его развитием. [13]

3. Анализ оценки труда специалистов на предприятии

3.1. Виды методов оценки труда

              Численность предприятия ИП Елаков А.Г. составляет 56 человек. Как было упомянуто в части 1.2, функции менеджера по персоналу возложены на заместителя генерального директора. Рассмотрим, как организован контроль деятельности персонала на примере сотрудников на должности фармацевт.

              В настоящее время оценка деятельности фармацевтов ведется следующим образом:

      ежемесячно заместитель директора составляет отчет о выручке каждого фармацевта;

      каждые 3 месяца фармацевты компании проходят тесты на профессиональную пригодность.

Основные цели, преследуемые руководством:

1)     Установить обратную связь с персоналом;

2)     Определить какие курсы стоит пройти фармацевту;

3)     Назначение премий, поощрений персоналу;

              Оценка деятельности персонала проводится описательным методом. Метод основан на сравнении сотрудников с некими эталонами, прописанными факторами. На каждого сотрудника ведется досье, куда заносятся все проступки и достижения сотрудника по ключевым функциям в соответствии с оцениваемыми критериями. О каждой записи сотрудник информируется.

              Преимуществом данного метода является тот факт, что в противоположность хорошо прописанным системам оценки, он позволяет зафиксировать и оценить повседневное поведение сотрудников, их инициативность, а также поведение сотрудников в непредвиденных, нестандартных ситуациях.

              Недостатками метода, в случае использования в качестве общего показателя деятельности коллектива таких факторов, как прирост объема производства, изменение уровня производительности труда и т.п., то на их величину оказывает влияние не только личный фактор продаж, мобилизованный через мотивацию персонала, но технико-технологические и организационные факторы. На результат текущего года затраты прошлых лет могли оказать большее влияние, чем затраты текущего периода. Поэтому однозначно оценить влияние управления персоналом на экономический эффект работы предприятия довольно сложно.

              Рассчитаем затраты на использование описательного метода для оценки эффективности. Для этого достаточно просто - умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую заработную плату, прибавить к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации работник не будет выполнять основные должностные обязанности), прибавить организационные расходы (печать бланков, обработка материалов).

              Рассчитаем стоимость подготовки и проведения аттестации в ИП Елаков А.Г. заместителем директора.

10000 руб. – месячная заработная плата оценщика

8 аптек * 4 фармацевта = 32 фармацевта

На составление одного отчета требуется 10 минут, стоимость бланка для отчета 30 коп.

На составление отчетов для всех фармацевтов требуется

32*10 = 320 мин = 5,33 часа.

Зарплата за 1 час оценщика

10000 руб./161 часов = 62 руб.

Оплата за составление всех отчетов по выручке за месяц

5,33*62 + 32*0,3 = 340 руб.

Подготовка теста оценщиком - 24 часа, обработка результатов 1 теста оценщиком - 40 мин.

Общее время для подготовки теста и обработки результатов

24+32*0,67=43,44 часа.

Оплата за проведение теста зам. директору за 3 месяца

43,44*62 = 2693 руб.

Оплата за проведение теста зам. директору за 1 месяц

2693/3 = 897 руб.

Сдача 1 теста фармацевтом – 1час.

Сдача теста фармацевтами 32*1 = 32 часа.

Зарплата за 1 час фармацевта: 8000/161 = 50 руб.

Затраты на прохождение теста фармацевту за 1 месяц

32*50/3 = 583 руб.

Итого общая стоимость проведения оценки в месяц

340 + 897 + 583 = 1820 руб.

Или 1820*12=21840 руб. в год

              Оценим эффективность управления персоналом, для этого рассчитаем ряд показателей. Наиболее часто для оценки эффективности конечного результата (продаж) применяется показатель эффективности затратности труда, в частности показатель.

                                                                                    Пт = Оп / Т,                                                                       (17),

где Оп - объем проданного товара в течение определенного календарного периода, руб.;

Т - затраты труда (чел.-ч., чел-дн.) или среднесписочная численность работников.

              Однако этот показатель не совсем точный и изменяется под влиянием многих факторов. Более обоснованные выводы об эффективности работы с персоналом дает оценка через стоимость затрат предприятия на рабочую силу. Действительно, чтобы процесс труда состоялся, предприятия идут на существенные издержки. На различных предприятиях, стоимость единицы труда (Ст) далеко не одинакова, т.к. различен объем затрат на рабочую силу

                                                                                    Ст = З/Т,                                                                      (18),