Оценка конкурентоспособности предприятия на примере ЗАО молкомбинат «Адыгейский»

 

 

Для расчета показателя эффективности производственной деятельности предприятия Эп так же используют весовые коэффициенты, полученные экспертным путем:

 

 

Эn = 0,31И + 0,19Ф+0,4Рm + 0,1П (1.8)

 

где И – относительный  показатель издержек производства на единицу продукции;

 

Ф- относительный показатель фондоотдачи;

 

Р m – относительный  показатель рентабельности товара;

 

П – относительный  показатель производительности труда.

 

Финансовое положение  предприятия оценивается по формуле, где весовые коэффициенты определены экспертно:

 

 

Ф=0,29Ка + 0,2Кn + 0,36Кл +0,15Ко, (1.9)

 

 

где Ка – относительный  показатель автономии предприятия;

 

Кn – относительный  показатель платежеспособности предприятия;

 

Кл – относительный  показатель ликвидности предприятия;

 

Ко – относительный показатель оборачиваемости оборотных средств.

 

Эффективность организации  сбыта и продвижения продукции  оценивается по формуле:

 

 

Эс= 0,37Рn + 0,29Кз,+0,21Км+0,14Кp, (1.10)

 

 

где Рn – относительный  показатель рентабельности продаж;

 

Кз – относительный  показатель затоваренности готовой продукцией;

 

Км – относительный  показатель загрузки производственных мощностей;

 

Кp- относительный показатель эффективности рекламы и средств  стимулирования сбыта.

 

Стратегия организации  складывается из определения стратегий  конкуренции и стратегий маркетинга (общая стратегия, стратегия охвата рынка и стратегии по комплексу маркетинга). Стратегия должна дать ответы на вопросы:

 

- каких нормативов  по факторам конкурентоспособности  необходимо достичь?

 

- каким должен быть  для этого менеджмент организации?

 

Основным инструментом выбора стратегии организации является матрица SWOT- анализа, изображенная на рис.1.2.

 

С левой стороны матрицы  вписываются все выявленные ранее  сильные и слабые стороны.

 

В верхней части матрицы  вписываются возможности и угрозы. В матрице образуются четыре поля. В каждом поле рассматриваются парные комбинации и выбираются те, которые будут использованы при разработке стратегий.

 

I поле – стратегии,  использующие сильные стороны  организации для реализации возможностей, появившихся на рынке.

 

II поле стратегии, использующие  сильные стороны для устранения  угроз.

 

III поле – стратегии,  минимизирующие слабости организации,  использующие возможности.

 

IV поле – стратегии,  минимизирующие слабости организации  и угрозы, появившиеся во внешней среде.

 

Задача SWOT – анализа  состоит в том, что бы представить  специалисту всю необходимую  информацию, определить возможные стратегии  и их комбинации.

 

Дальнейшие действия должны состоять в сжатии объема информации, выделении с помощью матрицы более существенных факторов и проблем организации.

 

Сильные стороны –  это потенциал организации. Слабые стороны - все то, что снижает потенциал  организации (устаревшее оборудование, дефицит финансовых ресурсов, отсутствие информации о целевом рынке, неконкурентоспособный товар и т.п.)

 

 

 

 

 

ВОЗМОЖНОСТИ

 

1.выход на новые  рынки

 

2.расширение производства… 

УГРОЗЫ

 

1.появление новых конкурентов

 

2.Замедление роста  рынка

 

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

 

1.Имеется портфель проектов;

 

2.Совершенная технология;…… 

I

 

Сила и возможности 

II

 

Сила и угрозы

 

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

 

1.Нехватка оборотных  средств;

 

2.Уход квалифицированных  кадров; 

III

 

Слабость и возможности 

IV

 

Слабость и угрозы

 

 

 Рис.1.2. Матрица SWOT- анализа.

 

 

Определение стратегии включает: генерацию  стратегических альтернатив и их анализ, выбор стратегии.

 

Многообразие ситуаций на целевом рынке предполагает разнообразие используемых организацией стратегий применительно к тем реальным возможностям, которыми располагает или может располагать организация.

 

На рынке можно выделить четыре основных типа позиций организации 1 позиция – лидер, доля которого рынке до 40%;

 

2 позиция – претендент  на лидерство, доля которого  на рынке до 30%;

 

3 позиция – последователь,  доля которого на рынке до 20%;

 

4 позиция – окопавшийся в рыночной нише, доля которого на рынке до 10%.

 

У каждой позиции свои преимущества и недостатки, но все  они могут быть достаточно прибыльными. Здесь важно одно- работать в сегментах, или сегменте, где могут быть максимально  реализованы конкурентные преимущества.

 

Основными факторами, определяющими  стратегии являются : цели организации, состояние целевого рынка, положение  на нем организации, ее конкурентные преимущества. Учесть все эти факторы  весьма сложно. Поэтому выбираются наиболее важные, в т.ч. состояние внутренней среды организации, состояние целевого рынка.

 

При определении стратегии  достаточно важно иметь информацию о тенденциях развития отрасли и  целевого рынка.

 

Под возможностями понимают то, что может быть использовано для минимизации слабости (развитие инфраструктуры бизнеса в регионе, поддержка властных структур, возможность выхода на другие рынки, научно-технический прогресс в отрасли, использование поддерживающих отраслей и т.п.).

 

Угрозы организации  можно изложить в разрезе пяти сил конкуренции по М.Портеру (появление новых конкурентов, массовое появление товаров заменителей, дефицит сырьевых ресурсов, переориентирование потребителя на товары конкурентов, падение спроса на традиционные товары).

 

Реализация стратегии  – это этап, в ходе которого обнаруживается осуществимость и материализуемость ранее принятых решений, стратегии. В литературе отмечаются случаи, когда выбранную стратегию организации оказались не в силах реализовать. Основные причины этого состоят в следующем:

 

- произошли неучтенные стратегическим анализом изменения во внешней среде, вследствие чего разработанная стратегия оказалась невыполнимой в целом или в какой-то части;

 

- не созданы условия  по надлежащему использованию  имеющегося потенциала для осуществления  стратегии, увеличению конкурентных преимуществ организации.

 

Стратегическое управление на этом этапе смещается в сторону  практических дел: распределение целей, работ, ответственности; составление  планов, графиков; определение способов выполнения работ и многое другое. Вместе с этим, организация приобретает новый облик: вносятся изменения в организационную структуру, в сложившуюся систему ценностей и т.д.

 

Контроль и оценка стратегий- является завершающим этапом процесса. Этот этап призван обеспечить качественную обратную связь. Основная забота стратегического контроля состоит в постоянном отслеживании получаемых результатов и сравнении их с целями, подготовке заключений относительно эффективности действующей стратегии. Если контроль свидетельствует о недостижимости целей- это должно служить сигналом для осуществления определенных корректировочных мер, которые могут касаться как процесса реализации стратегии, так и изменения стратегии и даже самих целей.

 

Определив стратегию конкуренции, определяются стратегии маркетинга. Стратегии маркетинга рассматриваются в разрезе:

 

- общие стратегии маркетинга;

 

- стратегии охвата рынка;

 

- стратегии по комплексу маркетинга.

 

Общие стратегии маркетинга.

 

1.   Удержание рынка(поддержание  уровня сбыта на существующем  целевом рынке);

 

2.   Расширение целевого  рынка;

 

3.   Проникновение  на новые рынке;

 

4.   Уход с рынка.

 

Стратегия « уход с  рынка» требует пояснения : эта стратегия  предусматривает разработку набора правил и процедур, используемых организацией при прекращении производства товара, поскольку с этим шагом организации связаны интересы потребителя (особенно при прекращении производства технических товаров длительного пользования- а кто будет производить запасные части?) посредника (торговая сеть, сформированная организацией), смежника.

 

Стратегии охвата рынка.

 

1.   Стратегия недифференцированного  маркетинга, когда организация пренебрегает  различиями в сегментах рынка  и обращается ко всему рынку  с одним и тем же предложением (комплексного маркетинга).В этом  случае концентрируются усилия не на различиях потребителя, а на общих его характеристиках. Эта стратегия характерна для массового производства товара. Прибегая к недифференцированному маркетингу, организация обычно производит товар, рассчитанный на самые крупные сегменты рынка. Когда подобной стратегией пользуются одновременно многие организации в отрасли – на целевом рынке возникает интенсивная конкуренция.

 

2.   Стратегия дифференцированного  маркетинга предусматривает выход  организации на конкретные сегменты  целевого рынка, для чего для каждого сегмента разрабатывается свой комплекс маркетинга.

 

3.   Стратегия концентрированного  маркетинга(целевого), когда маркетинговые  усилия организации концентрируются  на наиболее выгодном сегменте  рынка. При этом для выбора  наиболее привлекательного сегмента руководствуются следующим:

 

- высокий темп роста  сегмента ;

 

- достаточная емкость  сегмента;

 

- слабая конкуренция.

 

Стратегии по комплексу  маркетинга.

 

Комплекс маркетинга – это четыре управляемых элемента (товар, цена, продвижение, распределение товара), с помощью которых организация может добиться успеха на рынке.

 

Товарные стратегии. Включают в себя: дифференциацию товара, диверсификацию товара, модернизацию товара( улучшение  потребительских свойств), обновление товара (производство новых товаров, в т.ч. пионерных и товаро- имитаторов (новые для организации, но традиционные для рынка).

 

Ценовые стратегии: «снятие  сливок»(для новых товаров, нашедших признание у потребителя), глубокого  внедрения на рынок, следования за лидером, выживаемости(назначение цены на уровне точки безубыточности).

 

Стратегии продвижения. (формирование спроса и стимулирование сбыта). Включают в себя следующие  составляющие: стратегия позиционирования товара; стратегия создание имиджа организации; стратегии рационального и эмоционального воздействия («жесткое»- рациональное навязчивое обращение и «мягкое» - эмоциональное обращение); стратегия прямого маркетинга; стратегия «протаскивания» и «проталкивания» (стратегии стимулирования сбыта) - скидки, купоны, лотереи и конкурсы, премии, сувениры и т.д.).Реклама – одно из средств формирования имиджа(образа) товара среди посредников и потребителей товара.

 

Стратегии распределения. Включают в себя:

 

- стратегия прямого  сбыта: собственная торговая сеть, прямые поставки потребителю (для товаров производственно – технического назначения);

 

- стратегия косвенного  сбыта (через посредников: торговая  сеть, в т.ч.оптовая и розничная,  дистрибьютерная и дилерская  сети);

 

- стратегия смешанного  сбыта.[25]

 

 

1.3 Конкурентоспособность  товаров и пути её повышения

 

 

По мнению исследователей, конкурентоспособность - это наличие  у производимой продукции потребительских, ценовых и качественных характеристик, обеспечивающих ее успех на внутреннем и внешних рынках. Качество продукции  является одним из важнейших факторов конкурентоспособности любого предприятия. Роль и значение повышения конкурентоспособности путём повышения качества продукции для нашей страны на современном этапе социальных и экономических преобразований является актуальной задачей.

 

При этом важнейшими факторами, определяющими конкурентоспособность, следует назвать обеспечение  соревновательности товаров по уровню издержек, производительности и интенсивности  труда - ценовую конкурентоспособность, а также конкурентоспособность  продукции по качественным и потребительским свойствам.

 

На данный момент в  Республике Адыгея особая значимость стала придаваться решению проблемы повышения конкурентоспособности  продукции, поскольку от ее уровня зависит  конкурентоспособность предприятия, отрасли и экономики республики в целом. Выявлено, что в условиях рыночных отношений уровень конкурентоспособности на 70-80% зависит от качества и на 20-30% - от цены.