Проблема повышения конкурентоспособности отечественных предприятий

Конкурентоспособность предприятия определяется следующими факторами: качество продукции и  услуг; наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта; уровень квалификации персонала и менеджмента; технологический уровень производства; налоговая среда, в которой действует предприятие; доступность источников финансирования.

В свою очередь, составляющие и элементы конкурентоспособности являются многофакторными характеристиками, которые необходимо рассматривать как сложные самостоятельные объекты управления [5, с.49].

В самом общем  виде связи факторов и элементов  конкурентоспособности представлены в Приложении И.

Динамизм компании, то есть ее способность к быстрому и масштабному маневру, с одной стороны, собственными ресурсами (включая персонал), структурой, построением бизнес-процессов, а с другой стороны, организацией партнерского взаимодействия - превращается в решающий фактор конкурентоспособности.

Для понимания  природы и характера конкурентной среды в отрасли М. Портером была предложена модель пяти сил конкуренции (см. рисунок 3). Эти силы действуют совместно и влияют на цены, объемы инвестирования, издержки. В итоге эти силы определяют характеристики конкурентной борьбы в отрасли; прибыльность отрасли; место организации ее благополучие.

Рисунок 3 - Схема модели пяти сил конкуренции [41, с.82]

Конечно, наибольшее значение имеет конкуренция среди  организаций одной отрасли. Каждая из них, осуществляя деятельность, стремится укрепить и расширить свои позиции на рынке. Качество продукции, цены, дизайн, дополнительные услуги, реклама и другое – все это инструменты, к которым прибегает организация в этой борьбе, главным средством в которой является продукт [49, с.118].

Влияние предприятий, производящих товары-заменители, проявляется  в том, что цены и доступность  заменителей создают потолок  цен для основных товаров, а также  в том, что конкуренция со стороны  заменителей зависит от того, легко или трудно потребителям переориентироваться на него, какова стоимость переориентации. Таким образом, при разработке своих стратегий предприятия обязаны учитывать заменители, выступающие как сила, определяющая ценовую политику предприятия и политику в области обновления продукции.

Угроза появления  в отрасли новых конкурентов  – сила, с которой также приходится считаться. Серьезность этой угрозы зависит от величины отраслевых входных  барьеров. Поскольку невозможно ожидать, чтобы новому конкуренту добровольно была бы предоставлена часть рынка товаров, ему предстоит преодолеть ряд трудностей (барьеров):

• эффективный масштаб производства. Известно, что минимальные затраты на производство какого-либо товара достигаются при определенном объеме его выпуска и если он не достигнут конкурент вынужден нести дополнительные издержки, снижающие его продуктивность, конкурентоспособность. Это условие трудно выполнимо, так как эффективный масштаб производства может быть значительным и достигать сотен тысяч изделий;
• предпочтение потребителей. Поскольку потребители имеют свои предпочтения, которые не меняются в одночасье, для вновь входящих на рынок это будет означать дополнительные затраты на рекламу товара, его продвижение, улучшение сервисного обслуживания, снижение цен, что снижает прибыльность;
• значительная потребность в капитале. Чем больший капитал требуется, тем меньше желающих освоить новый рынок;
• доступ к каналам распределения. Поскольку у существующих организаций сложились каналы распределения, новичок должен создавать все вновь или предусмотреть лучшие условия для распространения товар, что требует повышенных затрат;
• трудности доступа к производственному опыту и секретам производства. Старые предприятия накопили опыт производства продукции, по сравнению с ними новичок попадает в невыгодные условия;
• отраслевые преимущества действующих предприятий, обеспечивающие им более низкие издержки производства – преимущество в расположении предприятия, доступ к более дешевым источникам ресурсов;
• государственная политика регулирования. Государственные органы могут затруднить деятельность нового предприятия на рынке, вводя жесткие требования по охране окружающей среды и тому подобное.

Поставщики  взаимодействуют с фирмами, оказывая на них влияние, которое усиливается, если: продукция сильно дифференцирована, следовательно, покупателю сложно сменить поставщика; покупатели не являются важными клиентами; конкуренция с производителями товаров-заменителей слаба или отсутствует; продукция поставщика занимает важное место в производстве товара данной отрасли. При изучении поставщиков выясняют: стоимость товара, обязательность соблюдения условий поставки, гарантии качества товар и другое  [18, с.52].

Покупатели  также оказывают влияние на силу конкуренции в отрасли, которая  увеличивается, если: продукция стандартизирована и не дифференцирована; товары не занимают важного места в изделиях покупателя; товар имеет, по мнению покупателя, завышенную цену и низкий уровень качества; покупателей немного, и они закупают товар в большом количестве. Изучая покупателей, выясняют: месторасположение, объем и периодичность закупок, чувствительность покупателя к цене, наличие особых требований к товару, финансовое состояние и другое. Эти силы конкуренции находятся в постоянном движении, создавая огромное разнообразие значений конкурентной среды в отрасли, и заставляя предприятия осуществлять ее мониторинг для обеспечения конкурентных преимуществ организации. Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет: обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара; обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации.

Конечной целью  системы менеджмента является обеспечение  прибыльности, или доходности, в  деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала [9, с.18].

Конкурентоспособность предприятия – это способность  осуществлять свою деятельность в условиях рыночных отношений и получать при этом прибыль, достаточную для научно-технического совершенствования производства, стимулирования работников и поддержания продукции на высоком уровне.

Далее перейдем к рассмотрению элементов формирования стратегии конкурентоспособности организации.

1.2 Основные стратегии повышения  конкурентоспособности организации

Стратегия предприятия - это упорядоченная во времени  система приоритетных направлений, форм, методов, средств, правил, приемов  использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества.

Четкая ориентация на свои сравнительные преимущества в конкуренции, неустанный их поиск как внутри предприятия, так и вне его предопределяют набор функций, выполняемых аппаратом управления ведущих компаний, состав их управленческих и инженерных подразделений, подходы к разработке хозяйственной стратегии.

В соответствии с рисунком 4 стратегическое планирование в организации имеет следующие составные элементы [7, с.26]:

Рисунок  4 -  Схема стратегического планирования [43, с.169]

Конкурентная  стратегия компании состоит из деловых  подходов и инициатив, которые она  использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укрепления своих рыночных позиций. Перед предприятием стоит довольно простая задача - честно и этично победить конкурентов, получить конкурентное преимущество на рынке и расширить свою клиентуру. Стратегия предприятия в области конкуренции обычно содержит наступательные и оборонительные действия и делает упор на те из них, которые оправданы рыночными условиями. Кроме того, она включает краткосрочные тактические маневры, необходимые для немедленного реагирования на изменение условий, а также действия, рассчитанные на продолжительное влияние на долгосрочные конкурентные возможности компании и ее рыночные позиции.

Конкурентная  стратегия имеет более узкие  рамки, чем общая стратегия предприятия. Последняя не только рассматривает проблему конкуренции, но и охватывает стратегии функциональной работы, учитывает, как руководство планирует отреагировать на изменения условий любого типа (а не только те, которые связаны с конкуренцией), как оно намерено справляться с полным диапазоном стратегических проблем, стоящих перед предприятием. Конкурентная стратегия относится исключительно к управленческому плану, направленному на обеспечение успешной конкуренции и предоставление потребителю высшей ценности [7, с.39].

Пять основных конкурентных стратегий показаны на рисунке 5.

Рисунок 5 - Пять основных конкурентных стратегий [41, с.193]

Каждая из стратегий занимает свою рыночную позицию и включает принципиально разные подходы к управлению бизнесом.

1. стратегия лидерства на основе низких издержек. Стремление стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей;
2. стратегия дифференциации, или индивидуализации. Стремление индивидуализировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей;
3. стратегия наилучшей стоимости. Предложение потребителям большей реальной ценности денег с упором на сочетание низких издержек и дифференциации качества. Цель состоит в том, чтобы иметь наилучшие (наиболее низкие) издержки и цены, чем у продукции конкурентов, обладающей аналогичными свойствами и качеством;
4. стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе низких издержек. Концентрация на узком потребительском сегменте и опережение конкурентов за счет более низких издержек;
5. стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе дифференциации. Предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, индивидуализированных, под его вкусы и потребности [24, с.106].

Следует отметить, что конкурентные преимущества предприятия  в отрасли определяются также  широтой целевого рынка. Поэтому  перед выбором одной из общих  стратегий предприятие должно определить ряд ограничивающих факторов: ассортиментный набор продуктов, который оно будет производить, а также тип потенциальных покупателей; планируемые каналы распределения продукции; регион, в котором оно будет продавать продукцию, а также ряд смежных отраслей, в которых собирается конкурировать.

При этом предприятие  может выбрать массовый рынок или узкую рыночную нишу. Комбинируя целевые рынки с основными стратегиями, предприятие расширяет область выбора стратегий. Когда стратегии минимизации затрат и дифференциации продукции нацелены на массовый рынок, они называются лидерством в издержках и дифференциацией продукции соответственно. Но когда эти же стратегии нацелены на рыночную нишу, они называются фокусированием. Выбор конкретной стратегии конкуренции существенно зависит от стратегического потенциала предприятия и возможностей расширения его ресурсов. Именно внутренняя среда предприятия во многом определяет выполнимость выбранной стратегии.

Виды и типы стратегий, определяющих подходы к построению конкурентной стратегии, схематически представлены в Приложении Б. Основные этапы формирования конкурентной стратегии предприятия представлены в Приложении В. Маркетинговые стратегии конкретизируют базисные стратегии организации. Так стратегия проникновения на рынок с новым товаром может быть конкретизирована с помощью матрицы «цена товара-затраты на продвижение» в соответствиии с рисунком  6.

Рисунок 6 -  Стратегии проникновения на рынок [41, с.197]

Стратегия быстрого получения  прибыли (интенсивная стратегия) применяется  в следующих случаях:

• большинство покупателей не осведомлено о товаре и требуется затратить значительные усилия на их информирование и создание положительного отношения к товару;
• покупатели, осведомленные о товаре, согласны платить высокую цену.

Стратегия медленного получения  прибыли (стратегия медленного проникновения) применяется в следующих случаях:

• емкость рынка является незначительной;
• товар известен большинству покупателей;
• покупатели готовы платить высокую цену;
• конкуренция на рынке незначительна.

Стратегия быстрого (широкого) проникновения применяется в следующих случаях:

• большая емкость рынка;
• покупатели плохо осведомлены о товаре;
• для большинства покупателей высокая цена неприемлема;
• конкуренция на рынке велика;
• рост масштабов производства уменьшает себестоимость единицы продукции.

Стратегия медленного проникновения (пассивная стратегия) на рынок применяется  в следующих случаях:

• большая емкость рынка;
• хорошая осведомленность о товаре;
• отказ покупателей от приобретения дорогого товара;
• конкуренция на рынке не является высокой [27, с.119].

Общая концепция  формирования стратегии проникновения  на рынок представлена в приложении Г.