Коммуникационная политика

Анализ товарооборота  позволяет оценить достигнутые  результаты, изучить динамику продаж. Данные о товарообороте и его  составе в период с января по декабрь 2009 г. приведены в табл.2

 

Таблица 2

Оценка товарооборота  за 2009 г., тыс. руб.

Месяцы	Реализация продукции  собственного производства	Продажа покупных товаров
Январь	704,83	196,43
Февраль	480,72	113,82
Март	419,86	100,37
Апрель	593,7	152,59
Май	818,74	81,52
Июнь	932,53	149,13
Июль	904,25	203,56
Август	701,8	141,72
Сентябрь	723,58	121,67
Октябрь	701,64	106,44
Ноябрь	702,45	110,25
Декабрь	780,25	154,22

 

 

Важным показателем, характеризующим  торгово-производственную деятельность предприятия, является доля продукции  собственного производства в общем  объеме товарооборота. Этот показатель за исследуемые месяцы в среднем  составил 83,7%, что является достаточно высоким уровнем для предприятий  питания. Однако по сравнению с июнем 2008 года доля реализации продукции собственного производства имеет тенденцию спада. Она снизилась с 90,7% до 86,2%. Наиболее вероятной причиной этого является продолжающийся рост числа новых баров и кафе.

Табл.2 также показывает, что в марте самый невысокий  уровень товарооборота, а в период с февраля по апрель наблюдается  невыполнение плана. Это объясняется, в первую очередь, снижением удельного  веса продукции собственного производства в общем объеме товарооборота, а  также, общим сокращением числа  посетителей сети ресторанов в данный период.

 

3.2 Анализ конкурентного положения «Da Vinci»

Наиболее известной маркетинговой  моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной  и зарубежной литературе, является модель пяти сил конкуренции Портера.

Согласно исследованиям  известного английского учёного, авторитета в области конкуренции М.Е. Портера  состояние конкуренции на определённом рынке можно охарактеризовать пятью  конкурентными силами:

1. Соперничество среди  конкурирующих продавцов .

2. Конкуренция со стороны  товаров, являющихся заменителями  конкурентоспособных с точки  зрения цены.

3. Угроза появления новых  конкурентов. 

4. Экономические возможности  и торговые способности поставщиков.

5. Экономические возможности  и торговые способности покупателей  .

Прибыль побуждает конкурирующие  фирмы развивать свои стратегии, направленные на создание конкурентных взаимодействий.

Черты конкурентных взаимодействий фирм можно охарактеризовать следующим  образом:

1. Фирмы борются за  более выгодную рыночную позицию, которая проявляется, в конечном счёте, в стремлении каждого завоевать свою клиентуру (наиболее прибыльную рыночную долю);

2. Конкурирующие стратегии  фирм и пути реализации этих  стратегий различны. Фирмы ограничены, в основном, своими соображениями  о том, что и как сработает  на этом рынке (реакция покупателей  и т.п.), и что вообще юридически  законно (антимонопольное законодательство, разрешающее конкурентные действия  и т.д.).

3. Время от времени  фирмы обновляют свои стратегии  (для улучшения позиции или  с целью защиты уже завоёванных  преимуществ). Продолжительность ункционирования  фирмы в рамках любой стратегии  зависит, с одной стороны, от  рыночного успеха (или неудачи), а  с другой стороны, от действий  фирм-соперников.

4. Фирмы стараются выбирать  конкурентные стратегии, которые  не могут быть сымитированы  или обойдены конкурентами.

5. Межфирменное соперничество  может закончиться успехом или  проигрышем. Стратегический успех  может дать фирме возможность  контролировать направление действий  рыночных сил или конкурентных  усилий. Стратегические неудачи  могут привести к смене стратегии,  потере рыночной позиции и  даже выходу из отрасли. 

6. Акции и контракции  фирм-соперников, в конечном счете,  выливаются в создание новых  условий спроса-предложения или  в реагирование на создавшиеся  условия рынка: маркетинговые  стратегии фирм-соперников в конкурентной  борьбе воздействуют на рынок,  а рынок, в свою очередь,  заставляет фирмы принимать такие  маркетинговые стратегии, которые  могут принести успех в сложившихся  условиях.

Силы конкуренции, обусловленные  угрозой со стороны товаров-заменителей

Часто фирмы, принадлежащие  к одной отрасли, находятся в  тесной конкурентной борьбе с фирмами  в других отраслях из-за того, что  их продукция является хорошим заменителем.

Конкурентные силы, возникающие  вследствие наличия заменителей  товара сталкивают продавцов.

Во-первых, цены и доступность  товаров-заменителей создают потолок  цен для производителя, в то же время, потолок цен ограничивает потенциальную величину прибыли.

Во-вторых, производитель  товаров и/или услуг может выделить товар/услугу качеством, уменьшением  цены путем сокращения издержек или  другим способом дифференцировать свой продукт от заменителей, но чем больше зависят продажи товара от изменения  цен заменителей, тем сильнее  влияние конкурентных сил заменителей.

В-третьих, конкуренция со стороны заменителей зависит  от того, насколько легко покупатель может предпочесть заменитель.

Наиболее часто упоминаемым  индикатором силы конкурентного  давления на производителя со стороны  производителей заменителей является темп прироста продаж.

Силы конкуренции, обусловленные  угрозой появления новых конкурентов

Насколько серьезной является угроза со стороны возможного появления  на рынке новых конкурентов зависит  от двух групп факторов:

· барьеры для входа;

· ожидаемая реакция фирм на вновь входящих в отрасль.

Портер отмечает существование  следующих основных барьеров для  входа:

1. эффективный масштаб  производства;

2. эффект ЖЦ продукции  (иногда достижение низких затрат  на единицу зависит от опыта  производства товара и др. выгод,  полученных за время освоения  товара;

3. предпочтения и преданность  потребителей к определенным  торговым маркам;

4. потребность в капитале (чем больше величина требуемых  инвестиций для обеспечения успешности  входа на рынок, тем меньше  желающих войти на этот рынок);

5. препятствия в виде  дополнительных затрат, связанных  с доступом к более дешевым  источникам сырья, патенты и  <ноу-хау>, опыт производства, основной  капитал, приобретенный по более  низким (в связи с инфляцией)  ценам, удобные места расположения  предприятия и т. п.;

6. доступ к каналам  распределения; 

7. государственные меры  и политика (здесь имеются в  виду законодательные правили  и ограничения, применяемые на  данном рынке. 

Ожидаемая реакция фирм на вновь входящих в отрасль будет  более агрессивной, если:

· существующие фирмы и  раньше были агрессивны, защищая свои рыночные позиции;

· существующие фирмы владеют  важнейшими финансовыми средствами;

· существующие фирмы имеют  прочные связи с каналами распределения;

· существующие фирмы хотят  и могут использовать политику уменьшения цен для сохранения своей доли на рынке;

· спрос на товар и/или  услугу растет медленно;

· для существующих фирм уход с рынка гораздо дороже, чем  борьба до конца (из-за дорогих вложений в специальное оборудование, договоров  с профсоюзами, тесных связей с производством  других продуктов).

Индикатором реакции фирм является и ориентированность высшего  кадрового эшелона фирм-конкурентов, их внимание к научным исследованиям, развитию, рекламе, технологическому оснащению, их мнение о себе и о своем бизнесе.

Следует добавить, что угроза входа на рынок новых фирм имеет  тенденцию изменяться с изменением рыночных экономических условий  вообще.

Экономический потенциал  поставщиков.

Конкурентное влияние  со стороны поставщиков главным  образом зависит от того, насколько  важными являются эти составляющие затрат для покупателя (если поставки определенной группы поставщиков занимают ощутимую долю от общих затрат, то степень влияния со стороны поставщиков увеличивается)

Влияние поставщиков сильнее, если имеют место следующие факторы:

· затраты на производство играют важную роль для покупателя;

· поставщики представляют собой несколько крупных фирм, не скованных интенсивной конкуренцией;

· продукция поставщиков  дифференцирована настолько, что покупателю трудно и дорого перейти от одного поставщика к другому;

· покупатели не являются важными  клиентами для фирм-поставщиков, т. е. поставщики не замкнуты на определенную отрасль;

· поставщики не конкурируют  с производителями заменителей  в других отраслях;

· со стороны одного или  нескольких поставщиков существует реальная угроза прямой интеграции в  бизнес отрасли покупателя.

· фирмы-покупатели не проявляют  склонности к интеграции в рынки  поставщиков.

Экономический потенциал  покупателей.

Сила влияния на производителей товаров/услуг и их способность  вести торговлю со стороны покупателей  сильнее, когда:

· потребители значимы  и их немного, они покупают товар  в большом количестве;

· объем потребления представляет собой значительную часть от всех продаж в отрасли;

· отрасль, поставляющая товар  на рынок состоит из большого числа  относительно некрупных продавцов;

· товары, предлагаемые на продажу  разными продавцами, относительно хорошо стандартизированы, и потребители  легко могут найти альтернативный вариант покупки, стоимость их перехода к новому продавцу практически равна  нулю;

· покупаемые изделия не являются важной составляющей комплектующих  изделий покупателя;

· экономически выгодной для  потребителя является практика приобретения комплектующих у нескольких продавцов  по сравнению с прикреплением  к одному продавцу;

Конкурентная ситуация на рынке развивается постоянно, поэтому  существует потребность у фирмы  в отслеживании конкурентных изменений  на рынке систематически. Только при  этих условиях фирма может правильно  оценить возможности конкурентов  и собственные возможности и  выработать оптимальную маркетинговую  стратегию, которая всегда направлена на создание или поддержание собственного конкурентного преимущества.

5 движущих сил М.Портера:  конкуренция среди существующих  фирм, товары-заменители, угроза появления  на рынке новых компаний, поставщики  и покупатели. Исходя из этого,  можно распределить перечисленные  выше силы по степени доминирования.

Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для  «Da Vinci» является - рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет - конкуренция среди существующих фирм (30% влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).

Следовательно, основная стратегия  маркетинга - борьба за потребителя.

 

3.3 Стратегический анализ «Da Vinci»

 

Анализ конкуренции. Из пяти основных конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером, к ресторанной сети «Da Vinci» можно отнести стратегию дифференциации.

Данная стратегия становится привлекательным, когда потребительские  запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более  удовлетворяться стандартными блюдами. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, «Da Vinci» периодически изучает запросы и поведение посетителей ресторанов для того, чтобы знать, какому блюду посетители отдают предпочтение, что они думают о вкусовых качествах блюд и за что готовы платить. В связи с этим, в меню сети «Da Vinci» присутствуют фирменные блюда и десерты, отличающиеся особыми вкусовыми качествами, с содержанием ароматных ингредиентов. Именно за счет этого и «Da Vinci» добивается конкурентного преимущества. Ибо все больше и больше посетителей становятся заинтересованными в предлагаемых «Da Vinci» дифференцированных атрибутах и характеристиках блюд.