Концепция жизненного цикла товара и ее реализация на предприятии

       Наиболее  сильную конкуренцию продукции  ОАО «Техноприбор» составляют западные производители, которые, обладая широким возможностями гибкого ценообразования, для завоевания рынка занижай цены на свою продукцию, таким образом делая более доступны высококачественное оборудование.

       Структура целей изменения деятельности ОАО  «Техноприбор» и пути \ достижения представлены на рисунке 2. 
 

                                       

 

Рисунок 2 - Направления изменений деятельности ОАО «Техноприбор» 

       Проанализировав внешние опасности и новые  возможности, можно приступать к выбору стратегии изменений.

       Выбор стратегии - составная часть всего  управления фирмой, это план деловой активности. Основная задача заключается в развитии потенциале сотрудников фирмы, в повышении ассортимента реализуемых товаров, освоении новых рынков, увеличении сбыта и, в конечном итоге, в повышении эффективности деятельности. В рамках маркетинга, прежде всего, должна осуществляться практическая реализация целей, направленных на перспективу.

       Цели  определяют основные направления деловой  активности фирмы. Цели  ОАО «Техноприбор» ориентированы на рост объемов продаж, на увеличение  доли на рынке, дальнейшее развитие дилерской сети, увеличения экспорта, развитие внешнеэкономических связей, ориентирование на достижение абсолютных или относительных показателей по прибыли, на темпы рост финансовым показателям, сохранение рабочих мест и материальное обеспечение сотрудников, что особенно актуально в условиях экономического кризиса, и т.д.

       Исходя  из этого можно предложить следующие  стратегии изменение ОАО «Техноприбор»: стратегия дифференцированного  маркетинга по товарам

стратегия расширения и развития рынка, стратегия  концентрированного роста, стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

       Матрица «возможностей по «товарам / рынкам» дает представление с концепции общей стратегии. В матрице представляются все продукты и рынок независимо от того, существуют ли они или только проектируются (рисунок 3) 
 

 

       Рисунок 3 - Матрица возможностей по товарам/рынкам 

       Так как ОАО «Техноприбор» ориентирован на выпуск и    реализацию продукции    для    отраслей    приборостроения,    продажа    товаров    народного потребления,    то    целесообразно    будет    выходить    на    новые    рынки существующими  товарами.  Поэтому  исходя из  данной  матрицы  выбирается стратегия развития рынка. Эта стратегия направлена на развитие рынка, создание   рынков   для   реализуемой   уже   достаточно   долго   продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремиться расширить свой рынок счет  проникновения   на  новые   географические  рынки;   внедрения   в  новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы.

       Необходимость в выработке стратегии изменений  организации появляется тогда, когда возникают новые цели или выясняется невозможность достижения поставленных целей с помощью прежней (действующей) стратегии.

     Предприятие уже освоило рынки сбыта продукции, и сейчас его стратегия должна быть направлена на укрепление своих позиций в отрасли. Основным направлением развития предприятия на перспективу должно быть установлен делового сотрудничества и работа с контрагентами путем разработки систем скидок, развития дилерской деятельности, стимулирования продаж, и тан образом, расширения каналов сбыта.

       Для предприятия ОАО «Техноприбор»  предпочтительнее выбрать наступательную стратегию, ориентированную на завоевание ведущих позиций организации в определенных сферах деятельности или рынка, так промежуточную, которая сводится к разумной конкуренции, использовании упущений и слабых сторон других предприятий и следованию к фарватеру ведущей фирмы.

       Следовательно, рост предприятия во многом определяется правильностью выбора варианта функционирования на базе формируемой стратегии изменений.

       Рассмотрим  возможные стратегии изменений для ОАО «Техноприбор» с точки зрения жизненного цикла товара, состоящего из внедрения, роста, зрелости и спада.

       Предприятие находится на этапе зрелости и  поэтому необходимо применить стратегию широкого проникновения, которая основывается на конкурс (освоение новых сегментов рынка с повышением качественных параметров товара при неизменных ценах). А так как ОАО «Техноприбор» является предприятием с широким ассортиментом товаров, то можно применить стратегию оптимального соотношения набора товаров.

       Ключевыми   факторами,   отличающими   ООО   «Техноприбор»   в

отрасли являются: производственные кадры, имеющие  многолетний опыт работы, ориентация на покупателя, его запросы и предложения, компетентность хозяйственной области, ориентация на сокращение издержек.

Предприятие будет осуществлять производство в зависимости потребностей рынка, а также увеличения объемов выпуска за счет прибыли текущей деятельности и реализации продукции.

       Итак, основной задачей на современном  этапе развития для ОАО «Техноприбор» является удержание завоеванных позиций на рынке продаж; дальнейшее удовлетворение потребностей потребителей в выпускаемой продукции. Все из этих возможных направлений развития предприятия перспективу   потребуют   разработки   соответствующих   стратегий  изменений,

которые могут осуществляться параллельно.

       Таким образом, для предприятия наиболее перспективна стратегия завоевания и расширения определенной доли рынка. Она должна вестись нескольким направлениям:

- увеличение    объема    выпускаемой    продукции    за    счет    улучшения 
ассортимента продукции, выпуска новой продукции;

-    выпуск новой продукции организуется на базе нового  оборудования, 
приобретенного предприятием;

-    цена на продукцию устанавливается в зависимости от цен конкурентов 
несколько ниже их, возможны скидки постоянным клиентам;

- сбыт   осуществляется   по   прямым   договорам   с   клиентами   и   через 
посредников.

       Реализация  стратегии изменений предполагает выбор средств и методом, достижения поставленных целей: выбор целевых рынков, методов и времени выхода на них, определение перспективной эффективности производства и сбыта. ОАО «Техноприбор», основывая стратегию своего развития на повышение эффективности всего процесса, увеличении объемов производства продукции, расширения ассортимента и улучшении ее качества, предусматривает наращивание объемов производства более рентабельных образцов выпускаемой продукции, пользующейся наибольшим спросом.

       Предприятие находится на стадии роста, выручка  от реализации растет. Исходя    из    этого    руководству    необходимо    уделить    внимание    усилен финансовых   позиций.   Рекомендуется   полное   использование   внутренних внешних   возможностей,   необходимо   сделать   акцент   на   сильные   стороны, устранить угрозы и стараться уменьшать воздействие слабых сторон. Исходя этого      для      ОАО      «Техноприбор»      возможно      применить стратегию концентрированного роста - стратегию развития существующего рынка и поиск новых рынков для производства и реализации выпускаемой продукции. Таким образом, основное   направление  стратегии  изменений   предприятия  - рост и развитие существующего рынка и выход на новые рынки.

       Однако  ситуация на заводе складывается таким  образом, что предприятие не смогло в полной мере сформировать портфель заказов на реализацию вертикально-сверлильных пазовальных станков ВСП-13.

В данной ситуации целесообразно предложить управлению принятие дополнительного заказа по цене ниже себестоимости продукции. Рассмотрим это на примере.  Производственная мощность завода рассчитана на производство станков ВСП-13 в количестве 56 920 штук(VРП), рыночная цена (р) которых 4,56 млн. руб., постоянные расходы (А) составляют 30 275 млн. р., переменные расходы (b) на изделие 3.54 млн. руб. При таких условиях себестоимость одной единицы (Ci), прибыль (П).

       Безубыточность  -  это  такое  состояние,  когда  бизнес  не  приносит ни прибыли, ни убытков. Разность между фактическим и безубыточным объемом продаж — это зона безопасности и чем больше она, тем прочнее финансовое состояние   предприятия. Рассчитаем   безубыточный   объем   продаж   и зону безопасности.

       Безубыточный объем продаж (VРП_Кр) и зона безопасности (ЗБ) составит:

     Ci = (А / VPП) + b = (30 275 / 56 920) + 3.54 = 4.07 млн. руб.,

     П = VPП * (р - b) -А = 56 920 *(4,56 – 3,54)- 30 275 = 27 783 млрд. руб.

     VCRkp = А / (р - b) = 30 275 / (4,56 - 3.54) = 29 681 шт.,

     ЗБ = (VCC - VCRk_P) / VCC =(56 920 -29 681) / 56 920*100% = 47,8 %.

       Вывод: при производстве и реализации 29 681 единиц станков BCП-13 завод достигнет точки безубыточности. Зона его безопасности составит 47,8%

       В связи с потерей рынков сбыта портфель заказов   завода уменьшился до 20 655 единиц. Общая сумма постоянных расходов и переменные затраты на единицу продукции в сопоставимых ценах остались на том же уровне. Рассчитаем себестоимость изделия, прибыль и безубыточный объем продаж в изменившейся ситуации:

     Ci = (30 275 / 20 655) + 3,54 = 5,01млн.р.,

     П = 20 655 * (4,56 - 3,54) - 30 275 = - 9 207млрд.р.,

     VCRkp = 30 275/(4,56-3,54) =29 681 шт,

     ЗБ = (20 655-29 681)/20 655 * 100% = -43,7%.

       Как видим, в такой ситуации завод понесет убытки. Такой результат объясняется высоким удельным весом постоянных расходов в сумме выручки. При снижении объема продаж постоянные расходы стали непосильными завода. Для достижения безубыточного объема продаж необходимо увеличить выпуск продукции на 43,7 % или 9 026 единиц.

       Что делать? Чтобы избежать убытков, заводу придется искать выход в сложившейся ситуации. И если в это время поступит предложение от заказчика выпуск продукции, которая требует несколько иной технологии соответственно, дополнительных постоянных затрат, то менеджеры организации могут принять такой заказ даже по ценам ниже критического уровня. Допустим заказчик согласился разместить заказ на 17 600 единиц по цене 4,25 млн. р. которая ниже её расчетной точного уровня. При этом завод должен дополнительно, израсходовать на конструкторско-технологическую подготовку производства партии продукции 850 млн. р.

       Выгодно ли это предприятию? На первый взгляд может показаться, что выгодно, т.к. цена реализации ниже себестоимости единицы продукции. Кроме того, потребуется дополнительные затраты на подготовку производства.