Конкурентоспособность, конкуренция, рынок, предприятие, электросоединители, качество

Четвертый элемент – товар, объем и ассортиментная структура  продажи, товарные запасы, качество товара. Это важнейший элемент определения  конкурентоспособности фирмы [30].

Для оценки конкурентоспособности  фирмы сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа  будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно назвать системным.

Цель системного анализа  фирмы – установление стратегических и тактических факторов повышения  конкурентоспособности выпускаемых  товаров, эффективности и устойчивости функционирования фирмы.

Этапы проведения системного анализа состояния организации  предполагается «привязывать» к  структуре системы стратегического  менеджмента:

- анализ качества научного  сопровождения системы стратегического  менеджмента с точки зрения  количества и глубины применяемых  научных подходов и методов  управления;

• анализ компонентов выхода системы, т.е. качества стратегии организации, уточнение целей исходя из ее внутренних сильных слабых сторон, внешних угроз и возможностей (SWOT - анализ);
• анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе организации, внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон конкурентов;
• анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли, антимонопольного законодательства, формы и силы конкуренции в отрасли;
• анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона, оказывающих позитивное и негативное влияние на организацию;
• анализ механизма действия закона конкуренции на входе системы, антимонопольного законодательства и силы конкуренции среди поставщиков организации;
• анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме, т.е. в правовом, методическом, ресурсном, информационном обеспечении организации;
• анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно-техническом и социальном развитии;
• анализ качества управляемой подсистемы системы показателей качества и ресурсоемкости товаров, качества их сервиса, инфраструктуры рынка, организации анализа эффективности этих направлений деятельности и формирования мероприятий по улучшению;
• анализ качества управляющей подсистемы системы стратегического менеджмента в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений;
• анализ структуры, содержания и качества связей в системе стратегического менеджмента, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга, установление их сильных и слабых сторон;
• анализ конкурентоспособности выпускаемых товаров, новшеств и выполняемых услуг, персонала и технологий, организации в целом;
• анализ эффективности использования ресурсов;
• анализ устойчивости функционирования организации;
• установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности товаров, эффективности и устойчивости функционирования организации для разработки на их основе ее стратегии. На этом этапе синтезируется вся предыдущая работа [17].

В настоящее время отсутствует  общепринятая методика оценки конкурентоспособности  организации. Вообще, в теоретическом  плане проблема достижения конкурентоспособности  различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время  не решается. Подходы к оценке конкурентоспособности  не могут быть одними и теми же для  стадий стратегического и тактического маркетинга. На стадии стратегического маркетинга как первой стадии жизненного цикла товаров (пространственный аспект) и первой функции управления (временной аспект) разрабатываются нормативы конкурентоспособности на длительный период, а на стадии тактического маркетинга выполняются работы по материализации у изготовителя и реализации на рынке стратегических нормативов конкурентоспособности, а также по корректировке этих нормативов. Поэтому при измерении конкурентоспособности организации на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в настоящем на базе прошлого.

В промышленно развитых странах  действуют различные методики оценки конкурентоспособности фирм и компаний. Эти методики носят не описательный, а конкретно-экономический, количественный характер.

Недостатки подходов и  методик оценки конкурентоспособности  организаций изготовителей следующие:

1. Апробированные в мировой  практике подходы и методы  оценки конкурентоспособности организаций-производителей  не отражают применение и воздействие  на них научных подходов к  управлению (менеджменту), прежде всего  системного, комплексного, воспроизводственного, нормативного и др.

2. Промышленно развитым  странам по сравнению с Россией  значительно легче, так как: 

- они легко могут использовать  научно-производственный потенциал  других стран (прежде всего  России);

- могут держать секретные  патенты и ноу-хау, чтобы быть  монополистами в данной сфере; 

- у них отлажены рыночные  механизмы (прежде всего законодательная  основа, инфраструктура), которые «автоматически»  выбросят за борт некачественные  товары (в США ежегодно закрываются  около 25% малых фирм);

- кроме стратегического  маркетинга и менеджмента в  вузах промышленно развитых стран  изучают методы прогнозирования,  исследования операций, математической  статистики и другие, а в России  за последние 10 лет значительно  ослабло внимание к проблеме  повышения качества управленческого  решения.

3. С методической точки  зрения неправомерно определять  обобщающий (интегральный) показатель  конкурентоспособности организации  умножением индексов конкурентоспособности  товарной массы (всех товаров  организации) и относительной  эффективности организации, так  как эти показатели коррелируют друг с другом.

Конкурентоспособность организации  можно определять в статике и  динамике. В статике она определяется с учетом весомости товаров и  рынков, на которых они реализуются:

_N

К _орг =∑а_ib_j • К_j→1, (3)

_I=1

где: К_орг - конкурентоспособность организации;

a_i – удельный вес i-го товара организации в объеме продаж за анализируемый период (определяется долями единицы i= 1,2,…,n), ;

b_j- показатель значимости рынка, на котором представлен товар организации (для промышленно развитых стран (США, Япония, страны Евросоюза, Канада и др.) значимость рынка рекомендуется принимать равной 1,0, для остальных стран – 0,7, для внутреннего рынка – 0,5;

К_ij – конкурентоспособность i-го товара на j-м рынке.

Удельный вес i-го товара организации в ее объеме продаж определяется по формуле:

а_i= V_i / V (4)

где: V_i – объем продаж i-го товара за анализируемый период, млн. ден. ед.;

V – общий объем продаж организации за тот же период, млн. ден. ед.

По методике оценки конкурентоспособности  Р.А. Фатхутдинов дает следующие предложения:

• уровень конкурентоспособности считать как средневзвешенную величину по показателям конкурентоспособности конкретных товаров на конкретных рынках;
• отдельно проводить анализ эффективности деятельности организации исходя из конкурентоспособности и эффективности товара на каждом рынке;
• отдельно считать показатель устойчивости функционирования организации;
• прогнозировать перечисленные три комплексных показателя минимум

на 5 лет [32].

Конкурентоспособность определяется совокупностью свойств продукции, входящих в состав ее качества и важных для потребителя, определяющих затраты потребителя по приобретению, потреблению и утилизации продукции. Общая схема оценки конкурентоспособности представлена на рисунке 1.3.2.

Рис. 1.3.2 – Общая  схема оценки конкурентоспособности

Конкурентоспособность любого товара может быть определена только в результате сравнения, и поэтому  является относительным показателем. Она представляет собой характеристику товара, отражающую его отличие от товара — конкурента по степени  удовлетворения конкурентной общественной потребности.

Конкурентоспособность и  финансовое состояние (уровень финансовой устойчивости) являются двумя основными  факторами успешного развития бизнеса  предприятия.

Под конкурентоспособностью понимается текущее положение предприятия  на рынке (в первую очередь, занимаемая доля рынка и тенденции ее изменения) [6].

Под уровнем финансового  состояния (финансовой устойчивости) понимается наличие у предприятия свободных  оборотных ресурсов (финансовых резервов), позволяющих своевременно погашать задолженность по текущим обязательствам, а также оперативно реагировать  на изменение рыночной конъюнктуры  и финансировать новые программы  производства и сбыта. Следует понимать, что в долгосрочном аспекте конкурентоспособность (рыночная эффективность) определяет уровень  финансового состояния фирмы. Так, дополнительная прибыль, извлекаемая  из конкурентных преимуществ, повышает собственные средства предприятия, его ликвидность, финансовую маневренность. В контексте же текущего планирования конкурентоспособность и финансовое состояние чаще всего являются разнонаправленными целями развития бизнеса. Для повышения  конкурентоспособности, как правило, требуется дополнительная иммобилизация  финансовых резервов в капитальные  мощности, дополнительный наем персонала, проведение целевых программ развития и т.д., что снижает уровень  финансовой устойчивости компании. Поэтому  очень часто встречается ситуация, когда предприятия с высоким  уровнем рыночной эффективности  характеризуются высоким уровнем  финансового риска по текущим  хозяйственным операциям, и наоборот: компании со стабильно высокой величиной финансовых резервов сравнительно медленно повышают эффективность ведения бизнеса. Таким образом, «взвешенная» сравнительная оценка факторов конкурентоспособности и финансового состояния дает комплексную картину развития бизнеса предприятия по сравнению с компаниями-конкурентами.

Следует при этом признать, что, в зависимости от того, под  каким углом зрения проводится анализ, относительное значение факторов эффективности  и 

финансового состояния может  достаточно сильно варьироваться.

Сравнительный анализ конкурентоспособности  и финансового состояния предприятий  отрасли или региона производится в следующих случаях:

• при осуществлении программ правительственной или международной организации, занимающейся проектом финансирования отрасли или региона. В этом случае цель сравнительного анализа – выявить предприятия отрасли или региона, максимально эффективные с точки зрения отдачи на вложенные средства;
• при анализе конкурентного положения предприятия работниками планово-экономических служб или приглашенными консультантами;
• при проведении предприятием специального маркетингового исследования рынка для улучшения собственной сбытовой политики.

Во всех трех случаях возникает  проблема сбора управленческой информации, являющейся коммерческой тайной [15].

Публичной информацией, доступной  во всех трех случаях, является сводная финансовая отчетность предприятия. Приведем два варианта алгоритма анализа, основанного на разных типах информационного обеспечения.

Первый вариант – параметрический  анализ. В том случае, когда исследование проводится в контексте комплексной  бизнес – диагностики для выяснения  положения предприятия на рынке  и выработке его эффективной  конкурентной стратегии, целесообразно  проводить сравнительный анализ конкурентоспособности и финансового состояния на параметрической основе, то есть путем сопоставления предприятия и конкурентов по определенным параметрам хозяйственной деятельности.

Этот вариант используется в том случае, когда заказчиком исследования выступает отдельное  предприятие и получение даже публичной сводной отчетности и  данных Госкомстата связано со значительными  затратами времени и ресурсов. В этом случае информационное обеспечение  – это интервью с менеджерами  предприятия-заказчика. Как правило, эти данные основываются на субъективных суждениях и неформальных источниках информации, поэтому анализ в большой  степени носит качественный характер.

Можно предложить следующую  последовательность проведения параметрического анализа конкурентного положения  предприятия:

• выявление основных конкурентов предприятия;
• выявление основных сегментов рынка, на которых происходит конкуренция;
• определение характера конкуренции на данном сегменте рынка (ценовая, конкуренция качества, конкуренция в сфере каналов сбыта и др.);
• определение общих тенденций конкурентного положения предприятия на этих сегментах рынка (динамика доли в рыночном объеме продаж);
• проведение параметрического анализа предприятия и конкурентов:
• уровня цен;
• обеспеченности материально-техническими ресурсами;
• обеспеченности кадрами;
• ценовой политики;
• политики в области снабжения сырьем и материалами;
• политики в области сбыта (продажи в кредит, предоставление сопутствующих услуг, развитие сбытовой сети, рекламные кампании и др.);