Лекции по "Стратегическому маркетингу"

 

Стратегии роста.

Кроме базовых  стратегий выделяют стратегии роста.  

 

Рис. 5.5. Стратегии  роста фирмы  

 

Одной из наиболее распространенных стратегий, соответствующей наступательному духу бизнеса, является стратегия роста фирмы,ориентированная на расширение операций, рост ее доли на рынке. Увеличение сбыта, рост прибыли и т.д. Выделяются два направления роста фирмы: интенсивный и интеграционный. Интенсивный рост осуществляется преимущественно за счет использования приемов агрессивного маркетинга: захвата новых позиций на рынке с помощью новых и модернизированных товаров, совершенствования методов сбыта/торговли и сервиса, усиленного воздействия на контактные аудитории, активной рекламы и т.д. Интеграционный рост проявляется в установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведение. В соответствии с этим различаются три типа интеграции:

• регрессивная интеграция — осуществление контроля за поставщиками;
• прогрессивная интеграция — контроль за системой распределения (дистрибьюции);
• горизонтальная интеграция — контроль за конкурентами.

Известны различные  методы обеспечения интеграционного роста. Одним из них является система соглашений, учитывающих как интересы каждого из участников, так и общие интересы, когда все поступаются частью своего суверенитета в расчете на выгоды, получаемые от консолидации маркетинговых действий. Более высоким уровнем интеграционной согласованности является создание холдинговой системы, где одна компания, обладающая контрольным пакетом акций, контролирует и направляет остальные, исходя из общих интересов. Еще более жесткой формой интеграции является скупка акций других участников, что ведет к поглощению или слиянию компаний и позволяет диктовать им свою волю в собственных интересах. Наиболее мягкой формой интеграции является система личностных контактов и "джентельменских соглашений". Иногда фирма открывает филиалы или образует дочерние компании, специализирующиеся на поставках или на торгово-посреднической деятельности.

Кроме базовых  стратегий, стратегий роста выделяют конкурентные и функциональные маркетинговые  стратегии, которые представлены в  соответствующих разделах учебного пособия. 

 

 

[1] Michае1 Е. Рогter, Соmpetitive Stratagy: Тесhniques for Analyzing Indastries and Соmpetitors (New York: Fгее Ргеss, 1980).

[2] На основе: Ламбен Жан-Жак, Стратегический маркетинг, Европейская перспектива (СПб.:Наука, 1996).

[3] На основе: Michаеl Е. Рогter, Соmpetitive Stratagy: Тесhniques for Analyzing Indastries and Соmpetitors (New York: Fгее Ргеss, 1980).

[4] PriceWaterhouseCoopers , Второй автомобильный век. Тезисы исследования ( www . kommersant . ru , 02.2000).

[5] На основе: Котлер Ф., Армстрон Г., Сондерс Д., Вонг В., Основы маркетинга: второе европейское издание, (Москва: Вильямс, 2000).

[6] На основе: Ламбен Жан-Жак, Стратегический маркетинг, Европейская перспектива (СПб.:Наука, 1996).

[7] На основе : Malcolm McDonald, Stratagic Marketing Planning: Second Edition, (London: Kogan Page, 1996).

[8] Arthur A. Thomson, Jr, A. J. Strickland III, Stratagic Management: Concept&Cases (Chicago: Irwin, 1994).

[9] На основе : David A. Aaker, Strategic Market Management, 6-th edition ( New York: John Wiley&Sons, 2001).

Тема 6. Стратегические матрицы

 

 

Общие сведения

Цели изучения темы:

• Формулирование системы понятий о маркетинговых стратегических матрицах.
• Ознакомление с факторами, приемами и методами построения стратегических матриц.

 

  

Задачи изучения темы:

• Сформировать систему представлений о матрицах как о базовом методическом инструментарии маркетинга.
• Изучить приемы и методы построения стратегических матриц.

 

  

Успешно изучив тему, студент:

Знает:

• Понятие, роль и функции стратегических матриц.
• Принципы построения стратегических матриц.

 

  

Умеет:

• Анализировать стратегические матрицы.
• Выбирать стратегические матрицы для решения отдельных задач маркетингового планирования и анализа.

 

 

Приобретает навыки:

• Построения стратегических матриц.
• Применения стратегических методов маркетингового анализа.

 

  

Изучая тему, необходимо акцентировать внимание на следующих понятиях:

• модель «Продукт — рынок»
• модель «Доля рынка — рост рынка»
• портфолио-анализ,
• матрица Бостон Консалтинг Групп,
• модель АДЛ,
• переменные матриц,
• модель «Привлекательность рынка — преимущества в конкуренции».

 

  

Порядок изучения темы:

Рекомендуемая длительность изучения темы — 4 часа лекционных занятий, 4 часа практических занятий, 4 часа самостоятельной работы.

Предусмотрены:

1. Лекция на тему «Стратегические матрицы».
2. Практические занятия в форме семинаров.
3. Самостоятельная работа студентов в формах:
• изучение основной и дополнительной литературы
• выполнение тестовых заданий по теме 6
• посещение Интернет-сайтов по данной тематике

В процессе аудиторной работы:

• разберите ситуационную задачу по теме 6 и ответьте на вопросы.

 

  

Методические указания:

Вопрос темы:

1. Роль и функции стратегических матриц, их место в процессе стратегического маркетингового планирования.

При подготовке к вопросу:

Прочитайте  тему 6.1 Учебного пособия «Стратегический  маркетинг».

Для освоения темы необходимо обдумать следующие проблемы и ответить на вопросы.

В чем заключаются  достоинства и недостатки каждой стратегической матрицы?

Представьте, что  Ваша фирма, торгующая товарами массового  спроса, решила выйти на рынок с  новым товаром. Как с помощью  матриц (каких) Вы проверите целесообразность данного решения?

 

 

При изучении темы 6 необходимо:

Основная литература:

1. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: Концепции и методы планирования. М.: Финпресс, 1998.
2. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. / Пер. с фр. — СПб.: Наука,1996
3. «Маркетинг» тема 6. Андреева О. Д. Технология бизнеса: маркетинг. Учебное пособие. — М.: ИНФРА.М-НОРМА, 1997
4. Маркетинг/ Под ред. Э.А. Уткина. — М.: "ТАНДЕМ", издательство ЭКМОС, 1998
5. Маркетинг: Учебник/ Под ред. А.Н. Романова. — М.: "Банки и биржи", ЮНИТИ, 1995

Дополнительная литература:

1. Академия рынка. Маркетинг/ Пер. с фр. — А. Дайан, Ф. Букерель и др. — М.: Экономика, 1993
2. Все о маркетинге: сб. материалов. — М.: Азимут-Центр, 1991
3. Диксон П.Р. Управление маркетингом/ Пер. с англ. — М.: ЗАО "Издательство БИНОМ", 1998
4. Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг: Учебное пособие. — М.: Высшая школа, 1995.
5. Котлер Ф. Основы маркетинга/ Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1991

Посетить сайты Интернет:

• www.4p.ru
• www.mamba.ru
• www.cfin.ru

Тема 6. Стратегические матрицы 

 

Разработка  маркетинговой стратегии — сложный  процесс, одним из методов формализации которого является моделирование с помощью матриц, позволяющее выбрать оптимальный вариант стратегического решения, избежать распыления сил и средств.

Маркетинговая стратегическая матрица — это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов.

Матрица образуется по двум признакам (факторам) с помощью  системы горизонтальных и вертикальных координат экономического пространства, которые выражают количественные или  качественные характеристики соответствующих рыночных параметров. Их пересечение образует поля (квадранты, стратегические секторы), отражающие позицию фирмы на рынке. Матрицы, как правило, имеют двойное название: по содержанию и по фамилии разработчика (имени фирмы).  

 

Модель "Продукт — рынок" (матрица  Ансоффа).

Модель предназначена  для генерации стратегий в  условиях растущего рынка. Исходный пункт — расхождение между  реальным и планируемым развитием  предприятия. Это означает, что цели предприятия не достижимы с помощью прежних стратегий; необходимо или скорректировать цели, или искать иные стратегические пути.  

 

Рисунок 6.1. Матрица "Продукт – рынок" 

 

Краткая характеристика матрицы Ансоффа 

Таблица 6.2.
Содержание	Характеристика
Обработка рынка  — усиление мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на имеющихся  рынках с целью стабилизации или  увеличения доли или объема рынка.	Увеличение объема продаж и потребления, привлечение  покупателей конкурирующих продуктов, активизация формирующейся потребности.
Развитие рынка  — освоение новых рынков с помощью  старых продуктов, основная цель —  рыночная экспансия.	Сбыт на новых  региональных, национальных или интернациональных  рынках (интернационализация и глобализация); новые области применения для  старого продукта.
Развитие продукта — продажа новых продуктов  на старых рынках с целью увеличения рыночной силы, закрепления влияния на покупателей.	Подлинные инновации (новые на рынке); квази-новые продукты (связанные со старыми); me-too продукты (новые только для предприятия).
Диверсификация  — предприятие переходит в  новую сферу деятельности с целью  снизить риски старого рынка.	Производственная  программа включает продукты, не имеющие  никакой прямой связи с прежними изделиями предприятия. Главная  опасность — распыление сил.

 

  

Выбор стратегии  зависит от ресурсов предприятия  и готовности к риску.  

 

Модель "Доля рынка — рост рынка" (портфолио-анализ, матрица Бостон Консалтинг Групп (БКГ)).

В начале семидесятых  годов известная консалтинговая фирма Boston Consulting Group (BCG) разработала  схему управления портфелем продуктов, получившую известность как "матрица BCG".

Появление модели BCG явилось логическим завершением  одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Boston Consulting Group.

В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30% . Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой. Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства.

Один из основных факторов конкурентного преимущества, низкие издержки производства, был  поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, а следовательно и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.

Опубликование результатов исследования, проведенного специалистами BCG, буквально "взорвало" Америку. Экспериментальные кривые зависимостей издержек и объемов  на какое-то время стали основным предметом обсуждения в штаб-квартирах большинства организаций. Понимая, что сделанные эмпирические выводы благоприятно воспринимаются деловыми кругами, BCG выстроила на базе эмпирической зависимости издержек и объема производства модель, позволяющую делать стратегические выводы относительно состояния и характера развития конкретных видов бизнеса. Эта модель очень быстро получила признание деловой общественности, и уже к 1970 году подход BCG использовался в более 100 организациях. В конце 70-х уже отмечалось, что концепция BCG становится жизненно важной для организаций, которые хотят чего-то добиться.