Лекции по "Стратегическому маркетингу"

 

 

3. Управленческие индикаторы:

• Эффективность распоряжений:

• Отданных.
• Неисполненных и повторных.
• Отмененных.
• Эффективность управления персоналом:
• Процент приема новых сотрудников.
• Процент прогулов.
• Обучение и повышение квалификации.
• Уровень компенсации в сравнении со средним по отрасли, региону.
• Индикаторы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

 

 

Получение целостного взгляда о потенциале компании, его  соответствие требованиям внешней среды предполагает использование одновременно различных методических инструментов ( Рисунок 7).  

 

Рисунок 7. Анализ потенциала компании

Тема 4. Разработка маркетинговой стратегии  компании 

 

4.3 Стратегический выбор. Разработка стратегии

Стратегия маркетинга — комплекс базовых решений, направленных на достижение генеральной цели фирмы и исходящих из оценки рыночной ситуации и собственных возможностей, а также других факторов и сил окружающей среды маркетинга.

Цель разработки стратегии — определение основных приоритетных направлений и пропорций  развития фирмы с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Стратегия должна быть направлена на оптимальное использование возможностей компании и предотвращение ошибочных действий, которые могут привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

В рамках маркетинговой  стратегии осуществляется последовательное активное влияние на рынок, его формирование, завоевание на нем целевых для компании позиций.

Этап разработки стратегии предполагает не только определение  политики, но и разработку мер и  мероприятий, а также методов  достижения целей, он обеспечивает основу для принятия последующих долгосрочных решений. 

 

Оценка альтернатив стратегического  развития.

На данной стадии анализируются альтернативы в рамках выбранной стратегии развития компании и оцениваются по степени пригодности  для достижения ее главных целей.

Стратегические альтернативы — набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей компании в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов.

Каждая стратегическая альтернатива представляет компании различные возможности и характеризуется разными затратами и результатами. 

 

В практике стратегического  планирования используются различные  методы и инструменты оценки альтернатив  развития компаний. В последнее время  широкое распространение получило моделирование.

В центре моделирования  находится модель — материальный или мысленно представляемый объект, который в процессе исследования замещает объект-оригинал так, что его непосредственное изучение дает новые знания об объекте-оригинале. На практике для количественной оценки результатов реализации той или иной стратегии используется модель компании.

Модель компании — это многогранный и целостный взгляд на компанию, отражающий ее основные особенности и процессы. Моделирование подразумевает принятие определенных допущений в отношении ее функционирования и не учитывает факторы, незначительно влияющие на результирующие показатели, что упрощает использование модели, одновременно сохраняя наиболее важную для принятия решений информацию на поверхности.

Модель основана на использовании количественных показателей, которые, с одной стороны, позволяют  свести результаты различных стратегий  к единому знаменателю и сравнить их эффективность между собой  с учетом необходимых ограничивающих факторов, с другой – подготовить основу для детализации стратегического плана по срокам и подразделениям компании.  

 

Подходы к формированию модели.

Модель компании может быть построена с использованием различных программных продуктов. Выбор того или иного продукта, прежде всего, завит от используемого компанией (уже имеющегося) программного обеспечения и требуемой степени детализации модели. В связи с тем, что большинство компаний имеют стандартный пакет MS Office, одним из оптимальных вариантов является реализация модели в приложении MS Excel.

Использование MS Excel в качестве инструмента разработки модели позволяет сделать модель понятной и прозрачной, а ее изменение  и расширение — доступным для  персонала компании, имеющего навыки работы с этим приложением.

В зависимости  от специфики компании при формировании модели используют различные подходы. В качестве примера рассмотрим некоторые из них (применительно к модели производственной компании):

• Разделение внешней и внутренней среды компании.
• Факторы, влияющие на результаты расчетов можно разделить на экзогенные — вводимые в модель в готовом виде (цены, объемы продаж), и эндогенные — определяемые в рамках модели (потребность в ресурсах).
• Разделение внутренней среды компании по функциональным областям деятельности: сбыт, производство, снабжение, инвестиции, финансы.
• Это позволяет логично представить цепочку товарно-денежных потоков от покупателя до поставщика, учесть потребность в инвестициях и финансировании по каждой функциональной области.
• Укрупнение видов продукции и затрат компании.
• У любой компании можно выделить основные виды продукции, которые определяют его успех на рынке и экономическое положение. В процессе анализа стратегических альтернатив уделяется внимание именно этим группам продукции. Аналогичный подход можно использовать при выборе статей затрат.
• Управление небольшим числом видов продукции и статей затрат позволяет руководителям концентрировать внимание на ключевых факторах успеха компании и сформировать адекватную стратегию. Состав ключевых видов продукции и статей затрат подвержен изменениям в течение времени при корректировке стратегии развития.
• Разделение переменных и постоянных затрат.
• При оценке стратегических альтернатив, варьировании объемов сбыта и производства меняется величина затрат. Для получения реалистичного плана затрат важно определить основные статьи затрат, величина которых напрямую зависит от объема сбыта и производства, и тех, чья величина в целом неизменна.
• Отражение в модели основных производственных процессов компании.
• Для удобства контроля за достигнутой производственной мощностью производственный процесс разбивается на участки, соответствующие основным стадиям производства.
• Объединение ключевых индикаторов оценки стратегических альтернатив в один раздел.
• Для наглядного представления и анализа оценочные индикаторы представляются в табличной и графической форме на отдельном листе (при реализации модели в Excel).

Тема 4. Разработка маркетинговой стратегии  компании 

 

4.4 Определение механизма контроля

Стратегия не является чем-то окончательным и неизменным. Перемены внутренних и внешних факторов маркетинговой среды могут привести к необходимости пересмотра отдельных элементов стратегии. Поэтому необходимо разрабатывать механизм контроля, позволяющего не только проводить аудит компании, но и своевременно вносить коррективы в стратегию и тактику своего поведения на рынке.

Маркетинговый аудит служит основным инструментом стратегического контроля, кроме  того, он обеспечивает исходные данные для разработки плана действий по повышению эффективности маркетинга компании. Иногда он осуществляется независимыми аудиторами.

Маркетинговый аудит — систематическое изучение среды, целей, стратегий и деятельности компании с целью определения проблем и возможностей, а также с целью выработки предложений по составлению плана действий направленных на повышение эффективности маркетинга компании.

 

 

Структура маркетингового аудита

Таблица 3.5.

Аудит маркетинговой среды

Макросреда: Демографический аспект Экономический аспект Экологический аспект Технологический аспект Политический аспект Культурный аспект

Область задач: Рынки Потребители Конкуренты Каналы сбыта Поставщики Контактные аудитории

Аудит маркетинговой стратегии

Цели маркетинга

Задачи маркетинга

Маркетинговая стратегия

Бюджет

Аудит организации маркетинга

Формальная структура

Функциональная  эффективность

Согласованность

Аудит системы маркетинга

Маркетинговая информационная система

Система маркетингового планирования

Система контроля маркетинга

Разработка новых  товаров

Аудит эффективности маркетинга

Анализ прибыльности

Анализ издержек

Аудит функций маркетинга

Товары

Цена

Распространение

Реклама, продвижение  товара и создание имиджа

Служба сбыта

 

  

Таким образом, важнейшим этапом реализации планов стратегического развития является контроль:

• соответствия планируемых и фактически достигнутых результатов;
• соответствия исходных стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям.

В случае выявления  несоответствия производится корректировка стратегий и планов.

Тема 5. Базовые маркетинговые стратегии  

 

Долгое время  при стратегическом анализе и  диагностике положения компании значение аспектов конкурентной борьбы для формулирования стратегии игнорировалось. Такое положение изменилось с вступлением многих рынков в фазу структурной стагнации, когда выигрыш одной компании достигается только за счет потерь конкурента. В этой связи сложилось мнение, что успех предприятия в большой степени зависит от конкурентных аспектов, которые проявляются на двух уровнях: с одной стороны, на агрегированном уровне успех предприятия определяется условиями конкуренции в отрасли в целом (так называемой отраслевой структурой), с другой — важную роль играет поведение соперников.

Признание влияния отраслевой структуры на успех предприятия стало отражаться в различных стратегических моделях, прежде всего в широко известной матрице конкурентных преимуществ консультационной компании Boston Consulting Group. На базе данной модели предполагается делать оценки перспектив успеха предприятия в определенной отрасли, а также давать нормативные рекомендации по выбору стратегии в различных конкурентных условиях.

В 80-е годы профессор  Гарвардской школы бизнеса М. Портер подверг данную модель критике, подчеркнув, что рыночная доля компаний и рост отраслевого рынка — отнюдь не единственные критерии рентабельности и перспективности. По его мнению, все стратегии создания устойчивых конкурентных преимуществ так или иначе укладываются в три типовых варианта^[1]:

1. лидерство в снижении издержек;
2. дифференциация;
3. фокусирование (специализация).

 

Рис. 5.1. Базовые  стратегии 

 

Разработка  стратегии начинается с выбора конкурентного  преимущества (преимущества по издержкам или преимущества рыночной силы, основанного на уникальности товара), с помощью которого компания будет достигать поставленных стратегических целей. На основании определенных преимуществ выбирается базовая стратегия. После того, как компания определилась с конкурентными преимуществами (существующими или ожидаемыми) и базовой стратегией, необходимо выбрать конкурентную стратегию.  

 

Стратегия лидерства за счет экономии на издержках. Данная стратегия опирается на производительность труда и подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, тщательную проработку новых товаров, невысокие сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания — более низкие по сравнению с конкурентами издержки; доминирующая роль отводится производству.

Таблица 1. Особенности стратегии лидерства  в снижении издержек ^[2]

Достоинства стратегии	Риски стратегии
Компания способна противостоять прямым конкурентам  даже в случае ценовой войны и  получать прибыль при ценах, минимально допустимых для конкурентов	Технологические изменения могут обесценить предыдущий опыт и инвестиции, являющиеся базой  лидерства по издержкам
Сильные клиенты  не могут добиться снижения цены ниже приемлемого для наиболее сильного конкурента уровня	Преувеличенное  внимание к издержкам может лишить компанию способности вовремя вносить  изменения в методы торговли
Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, т. к. дают компании большую гибкость в случае повышения цен на сырье и материалы	Инфляция издержек (рост цен на ресурсы), снижающая  способность компании поддерживать разность в ценах
Низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов	Компании, вновь  пришедшие на рынок, могут обладать более совершенными, а значит и  более эффективными технологиями

 

 

В автомобильной  промышленности Toyota является общепризнанным лидером по издержкам. Компания успешно  конкурирует в ряде сегментов по целому ряду автомобилей (Рисунок 8). Ее миссия заключается в том, чтобы быть производителем с низкими издержками. General Motors также конкурирует в большинстве сегментов рынка, но General Motors стремится дифференцировать свой продукт, улучшая его стиль или характеристики и, предлагая более широкий выбор моделей автомобилей в каждой линии.

Hyundai успешно  конкурирует на мировом рынке  с ограниченным ассортиментом,  включающим 4 автомобиля маленького  и среднего размера, которые фирма производит по низкой себестоимости и продает по конкурентоспособным ценам.  

 

Рисунок 8. Модель конкурентных преимуществ применительно к автомобильной промышленности^[3]