Лекции по "Стратегическому маркетингу"

Модель основывается на концепции жизненного цикла продукта и на концепции кривой опыта, обосновывает продуктовый портфель крупной фирмы. Различные товары имеют разные рыночные шансы и риск. Портфолио-анализ является на сегодняшний день одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического маркетинга.

Теоретическая база моделей портфельного анализа:

• Кривая опыта. С ростом объема производства и опыта снижаются затраты ресурсов на единицу продукции.
• Концепция жизненного цикла товара. Концепция Портфолио исходит из того, что создание успешной марки всегда связано с большими инвестициями и связывает много ресурсов. Если марка удачна, то сбыт продукта выходит на высокий уровень и держится без особо больших расходов. В этот период товар приносит значительные доходы и высвобождает финансовые ресурсы.
• ПИМС-проект — эмпирическое исследование факторов, влияющих на рентабельность предприятий и реакции рентабельности на изменение рыночной ситуации.

 

  

Матрица "рост рынка — доля рынка" имеет вид, представленный на рисунке. 

 

Рисунок 5.3. Матрица  рост/доля рынка, созданная компанией BCG.  

 

Краткая характеристика матрицы БКГ 

Таблица 5.4.
Содержание	Характеристика
Звезда —  быстро развивающиеся направления  деятельности, товары, имеющие большую долю рынка.	Требуют мощного  инвестирования для поддержания  своего быстрого роста. Со временем рост замедляется, они превращаются в  дойных коров.
Дойные коровы – направления деятельности или  товары с низкими темпами роста  и большой долей рынка.	Требуется меньше инвестиций; приносят высокий доход, который компания использует для  оплаты своих счетов и для поддержки  других направлений своей деятельности, требующих инвестирования.
Трудный ребенок  – товары, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков.	Требуют большого количества средств для поддержания  своей доли или ее увеличения.
Собака –  направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и  небольшой долей рынка.	Приносят достаточный  доход для поддержания самих  себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.

 

  

Сегодня, по прошествии более 30-ти лет, анализируя опыт применения этой модели, без преувеличения можно  сказать, что тот оптимизм, с которым  воспринималось использование модели BCG в прошлом, можно оправдать всего лишь неискушенностью менеджеров в вопросах стратегического управления.

Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность.

Принято считать, что на стадии зрелости и на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса  успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует очевидный вывод, что для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления "зрелого" бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода организации.

В модели BCG основными  коммерческими целями организации  предполагаются рост нормы и массы  прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

• Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
• Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
• Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
• Освобождение от данного вида бизнеса.

Основная аналитическая  ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого  вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения организацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.

Будучи исторически  первой моделью стратегического  анализа и планирования, модель BCG испытала на себе всю силу критики со стороны как теоретиков, так и практиков стратегического планирования и управления. Обобщая все критические замечания, можно сделать следующие замечания:

• Модель BCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа.
• В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются.
• Модель BCG перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства.
• Высокие темпы роста — это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли ^[1].

 

  

Матрица АДЛ (ADL).

Оригинальным  подходом к проблеме динамического  анализа отличается матрица, предложенная Артуром Д.Литлом. Она имеет более  сложную схему. А. Литл ввел в нее  другие, чем в матрице БКГ, переменные: зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам. Зрелость сектора отражает этапы изменения рынка, соответствующие стадиям ЖЦТ. Тем самым обеспечивается возможность анализа развития рынка во времени. Каждому этапу соответствуют определенные финансовые характеристики, специфические формы конкуренции, различные формы стратегического поведения. При определении положения в отношении конкурентов используются и показатели рыночной доли, и показатели конкурентоспособности, и интенсивность конкурентной борьбы.

Исходное предназначение матрицы состоит в оценке портфельных стратегий для определения разумной диверсификации многоотраслевой компании. Матрица ADL состоит из 20-ти ячеек, образуется сочетанием двух параметров — 4-х стадий жизненного цикла рынка/отрасли и 5-ти конкурентных позиций. Она используется как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных бизнесов. В зависимости от положения на матрице вида бизнеса предлагается набор стратегических решений.  

 

Рисунок 6.5 Матрица  АДЛ  

 

Работа с  матрицей выполняется в два этапа. На первом этапе отмечалась позиция  бизнеса на матрице ADL: определялась стадия жизненного цикла сектора/рынка/отрасли и конкурентная позиция анализируемого бизнеса на рынке.

В качестве параметров определения стадии развития сектора (рынка/отрасли) используются следующие  переменные: темпы роста, потенциал  отрасли, широта продуктового ряда, количество конкурентов, устойчивость рыночной доли, стандарты поведения покупателей и легкость входа и уровень развития технологий.

На втором этапе  в соответствии с расположением  бизнеса на матрице ADL осуществлялся "простой (естественный) выбор" — определяется "естественная" стратегия развития бизнеса анализируемого бизнеса Компании.

Конкурентная  позиция бизнеса оценивается  по количеству и частоте новых  вхождений и выходов конкурентов  на рынок и с рынка. Иными словами, это распределение доли рынка среди конкурентов и стабильность этого распределения. В соответствии с концепцией модели ADL выделяются шесть конкурентных позиций бизнеса:

1. ведущая;
2. сильная;
3. заметная;
4. прочная;
5. слабая;
6. нежизнеспособная (графически на матрице не отражается) ^[2].

 

 

Модель "Привлекательность рынка  — преимущества в конкуренции" (матрица Мак-Кинзи и General Electric (GE)).

В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со. и получившая название "модель GE/McKinsey". К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Одно время в середине 80-х годов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка Форчун 1000 и 45% организаций из списка Форчун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования.

В начале 1970-х  годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со. и получившая название "модель GE/McKinsey". К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Одно время в середине 80-х годов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка Форчун 1000 и 45% организаций из списка Форчун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования.

Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.

Первоначально матрица была разработана в корпорации General Electric в попытке решить проблему сравнительного анализа ее 43-х по-своему важных видов коммерческой деятельности. Разработанная структура матрицы уже сама по себе виделась как своеобразное методическое достижение, т.к. с ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. Путем количественного оценивания субъективных факторов и их включения в анализ модель обеспечивала лицо, принимающее решение, большим количеством релевантной информации. Само собой разумеется, что окончательное стратегическое решение принималось не только на основании результатов позиционирования видов бизнеса на предлагаемой матрице. Однако, теперь с помощью такой модели менеджер оказывался способным лучше упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. В то время в руководящей среде корпорации GE даже была распространена такая фраза: "Наша модель — это единственный способ сравнить яблоки и апельсины". И даже тогда, когда нечисловым факторам не присваивались определенные весовые коэффициенты, конечным результатом использования матрицы оказывалось квази-количественное позиционирование видов бизнеса.

В качестве факторов привлекательности отрасли разработан специальный индекс привлекательности отрасли, определяемый на основе размера рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли.

Устойчивость  бизнеса оценивается также с  использованием специального индекса, который отражает такие факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, знание покупателей  и рынка, эффективность сбыта  и преимущества месторасположения.  

 

Рисунок 6.6. Матрица General Electric и Мак-Кинзи 

 

• Зона А — это устойчивые товары, производство которых компании следует расширять.
• Зона Б соответствует товарам со средним уровнем общей привлекательности.
• Зона В представляет товары с низкой общей привлекательностью, требующие тактики перераспределения ресурсов или полного изъятия капиталовложений.

 

 

Преимущества  и недостатки стратегических моделей 

Таблица 6.7.
Модель	Преимущества	Недостатки
Матрица Ансоффа	Наглядное структурированное представление сложных и многообразных факторов конъюнктуры. Простота использования.	Односторонняя ориентация на рост (обусловлено исторически). Ограничение на двух, хотя и важнейших, характеристиках (продукт и рынок) проблематично, если другие характеристики имеют значение для успеха.
Матрица БКГ	Возможность мысленного структурирования и наглядного представления стратегических проблем предприятия. Пригодность в качестве модели для генерирования стратегий. Простота использования. Доля рынка и темпы его роста определяются, как правило, с небольшими затратами.	СХП оцениваются только по двум критериям, другие факторы остаются без внимания Применяя матрицу из четырех полей невозможно точно оценить продукты, находящиеся в средней позиции, а на практике как раз это требуется наиболее часто
Матрица АДЛ	Учитывает больше факторов
Матрица Мак-Кинзи и GE	Возможна дифференцированная оценка товара.	Определение факторов модели требует большого количества информации. Факторы труднооперационанализируемы. Возможна различная оценка товара различными пользователями.