Лекции по "Стратегическому маркетингу"

 

Значительные  возможности снижения издержек производства заложены в унификации производства разных марок автомобилей. Цель — обеспечить широкий выбор продукции для покупателей при меньшем объеме затрат на опытно-конструкторские и прочие работы. В настоящее время выпуск 1,8 — 2 млн. автомобилей на одной платформе является оптимальным для производителей с точки зрения минимизации издержек производства. По прогнозам, к 2005 году в мире будут только две платформы, отвечающие этим условиям. Обе они принадлежат Volkswagen^[4]. Немецкая компания Volkswagen, основными марками которой в результате покупки одноименных компаний стали Audi, Seat и Skoda, устанавливает на них одинаковые платформы. Эта стратегия позволила Volkswagen сократить издержки на сотни миллионов долларов. Сейчас Volkswagen использует 4 платформы, в то время как в середине 90-х годах их было 16. На одной платформе выпускается восемь моделей четырех марок: VW Golf (родоначальник платформы), Bora и New Beetle, Audi A3 и TT, Seat Toledo и Leon, Skoda Octavia. Союз General Motors-Fiat предусматривает на ближайшее будущее три или четыре платформы для марок Fiat, Lancia, Alfa Romeo, Opel, Vauxhall и Saab. По заявлению партнеров, экономия на разработках и внедрении в производство за пять лет достигнет 2 млрд. долл.

Однако, есть и минусы в такой унификации. Так, основные марки компании Volkswagen уже сейчас стали конкурировать  друг с другом, так же как и с марками конкурентов — Opel и BMW.

Большая стоимостная разница автомобилей  с одинаковыми опциями, принадлежащих Volkswagen, сказывается на объемах продаж. В связи с тем, что объем  сокращения издержек при использовании  единой платформы является значительным, автокомпании стремятся делать одинаковыми детали, которые не видны покупателям, и, привносить максимум различий во внешний облик. 

 

Стремление  стать производителем, имеющим самые  низкие издержки в отрасли, является мощным конкурентным подходом на рынках, где имеется много чувствительных к цене потребителей. Однако, следуя этой стратегии компании не следует игнорировать принципы дифференциации . Если потребители будут считать ее продукцию сравнимой с продукцией конкурентов или приемлемой, лидер должен будет делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурентов и потеряет при этом свое лидерство.  

 

Стратегия дифференциации. Целью подобной стратегии является придание услугам (товарам) отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают компанию от конкурентов. Т. е. фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря своим отличительным особенностям, обладает значительной рыночной силой.

Не все компании могут найти возможности для  повышения ценности своего предложения и получить тем самым конкурентное преимущество . В одних отраслях добиться этого сложнее, чем в других (Рисунок 9).  

 

Рисунок 9 . Классификация  отраслей в отношении конкурентных преимуществ по Boston Consulting Group^[5] 

 

Дифференциация  может принимать различные формы (имидж марки, технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис), предполагает, прежде всего, четкую организацию  маркетинга, координацию действий НИОКР, производства и маркетинга.  

 

Особенности стратегии дифференциации^[6]

Таблица 2.
Достоинства стратегии	Риски стратегии
По отношению  к конкурентам дифференциация снижает  взаимозаменяемость товара, усиливает  приверженность марке, снижает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность	Разрыв в ценах  по сравнению с доминирующими  по издержкам конкурентами становится столь большим, что сохранить приверженность марке не представляется возможным
Приверженность  клиентов затрудняет приход на рынок  новых конкурентов и ослабляет  давление клиентов на компанию	Роль фактора  дифференциации снижается по мере того, как товар становится все более привычным
Повышенная рентабельность увеличивает устойчивость компании к возможным действиям сильного поставщика	Восприятие дифференциации снижается под влиянием имитаций
Отличительные свойства компании защищают компанию от конкурирующих компаний, оказывающих подобные услуги

 

  

Существует  целый ряд автопроизводителей, объем  выпуска которых не превышает  нескольких сотен тысяч штук, но чьи автомобили за счет конструкционных  особенностей имеют постоянный круг потребителей (например, Subaru).

Часть автопроизводителей сможет выжить за счет высокого качества и надежности своих автомобилей. Репутация BMW позволяет  продавать автомобили этой фирмы  по высокой цене и в США, и в  Европе, и в Азии. В отличие  от стремления снижения количества платформ для минимизации издержек большинства автомобильных компаний, BMW отказалась от планов использовать платформы автомобилей BMW для новой модели принадлежавшего компании автозавода Rover, что объясняется позицией сохранения независимости марок.

И BMW и Mercedes удалось выпустить небольшую  линию более эксклюзивных автомобилей  для клиентов, у которых приоритетом  является качество, а не цена. Есть ряд  автомобилей, которые можно приобрести у обеих компаний, но они четко  нацелены на потребителей, которые готовы заплатить дополнительную цену за более высокое качество.

Компания, делающая ставку на дифференциацию, должна изыскивать пути для повышения эффективности  производства и снижения издержек. В противном случае она рискует потерять конкурентоспособность из-за относительно высоких затрат.

Японская  компания Toyota перешла от незначительного  охвата рынка к лидерству по издержкам. Затем, инвестируя средства, полученные за счет преимуществ по издержкам, в  повышение качества, расширение ассортимента и дополнительных услуг перешла к дифференциации с преимуществом в затратах ( Рисунок 10). Данная стратегическая позиция наиболее прибыльна. Лидер рынка обладает конкурентными преимуществами по затратам, ценности, объему сбыта и может устанавливать повышенную цену, получая большую, чем у конкурентов прибыль.

 

Рисунок 10. Путь японских производителей для улучшения конкурентной позиции^[7] 

 

Сегодня при выборе автомобиля потребители  все больше внимания обращают на его отличительные свойства, имидж марки и уровень цен. Относительная простота освоения новейших технологических достижений означает, что одновременно добиться дифференциации по товару и иметь более высокие цены становится все сложнее. Перспективной наиболее прибыльной стратегической позицией для автогигантов становится дифференциация и преимущество по издержкам с широким охватом рынка. Успех японских автомобильных компаний на мировых рынках наглядно подтверждает это и уже заставил задуматься ведущих американских и европейских производителей.  

 

Стратегия специализации. Такая стратегия предполагает концентрацию усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Цель состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Смысл фокусирования  состоит в том, чтобы выбрать  сегмент отраслевого рынка и  обслуживать его с помощью  вашей стратегии лучше и эффективнее, чем конкуренты. Оптимизируя свою стратегию для выбранной целевой группы, компания, выбравшая этот курс, пытается достичь конкурентных преимуществ применительно к выбранной группе учитывая все его особенности (Таблица 3).  

 

Особенности стратегии специализации 

Таблица 3.
Достоинства стратегии	Недостатки стратегии
Может опираться  как на лидерство по издержкам, так  и на дифференциацию, либо на то и  другое одновременно	Большой разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов
Позволяет добиться высокой доли рынка в целевом  сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом	Сокращение различий в требованиях к товару со стороны  целевого сегмента и рынка в целом
	Выход конкурентов  на еще более узкие подсегменты  целевого для компании рынка

 

  

Существуют  два вида стратегии фокусирования. Компания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди остальных компаний, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка, работая с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.

Следуя данной стратегии компания должна решить три  задачи: создания ниши, ее расширения и  защиты. Ключевая идея ниши — специализация.

Поскольку положение  в нише может измениться, компании занимаются созданием новых ниш. Они стремятся придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши: множественные  ниши предпочтительнее единой ниши —  она может стать убыточной  либо привлечь внимание более крупных конкурентов.  

 

В начале 90-х годов компания Porsche как раз оказалась “между двух огней”, когда спрос на роскошные автомобили стал падать, а компании Honda, Toyota и Mazda предприняли атаку рынка спортивных автомобилей. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.  

 

Правильный  выбор ниши — лишь одна из граней успеха компании, другими могут быть:

• осторожное поведение (ориентация на рынки, не интересные лидерам);
• низкие затраты на производство;
• активная инновационная деятельность, когда каждый год выпускается множство новых продуктов;
• стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расширять предложение продукта;
• предположение высокой ценности;
• установление премии к цене;
• сильная корпоративная культура.

 

  

Наилучшая стоимость. По мнению М. Портера если компания "застряла посередине", то есть четко не следует одной из вышеназванных стратегий, основанных на наличии компетенций и конкурентных преимуществ, она не может преуспеть по всем стратегическим направлениям. А. Томсон и А. Стрикленд из Алабамского университета предположили наличие успешной промежуточной стратегии — стратегии наилучшей стоимости^[8] (Рисунок 11).

Она сочетает в  себе стратегию, делающую акцент на низкие затраты, со стратегией, базирующейся на приемлемых качестве, услугах, свойствах  и характеристиках. Идея состоит в достижении синергизма и создании высокой ценности, удовлетворяющей или превосходящей запросы потребителей по параметрам, относящимся к качеству, услугам, свойствам и эксплуатационным характеристикам, и превосходящей их ожидания относительно цены. Цель — стать производителем с низкими издержками продукции или услуг со свойствами выше среднего, а затем использовать преимущества низких издержек для сбивания цен на изделия конкурентов со сравнимыми свойствами.

Рисунок 11. Альтернативные стратегические направления^[9] 

 

Примером  успешной реализации наилучшей стоимости  служит стратегия компании Тоyоtа  в отношении марки Lexus (Рисунок 8). В автомобильной промышленности Toyota является общепризнанным лидером по издержкам. Ее модели находятся в нижней ценовой категории, так как большие объемы производства способствуют низким затратам. При выводе же на рынок автомобилей класса "люкс" новой марки Lexus она решила использовать другой подход имеющий три основных отличительных свойства:

• Перенесение опыта в изготовлении высококачественных автомобилей при низких издержках на изготовление авто мобилей класса "люкс" при издержках меньших, чем у других производителей, работающих на этом рынке, особенно изготавливающих автомобили марок Мегсеdes и ВМW.
• Используя относительно низкие прои зводственные затраты установить на модели Lexus меньшую цену чем на аналогичные у Мегсеdes и ВМW и привлечь чувствительных к цене, а возможно, и к качеству покупателей автомобилей марок Lincoln и Cadillac.
• Создание сети дилеров Lexus отдельно от дилеров остальных автомобилей компании Тоyоtа с максимально персонифицированной системой внимательного обслуживания, никогда ранее не используемой в отрасли.

Стратегия в отношении марки Lexus оказалась  настолько успешной, что Мегсеdes под давлением падения продаж был вынужден значительно снизить цены и вывести на рынок новую более дешевую серию С-Class. Автомобили производства Toyota неоднократно признавались лучшими по качеству. Так, исследование продаваемых в 2001 году в США новых автомобилей проведенное компанией J.D. Power & Associates показало, что они стали лидерами по надежности в 7 из 16 различных классов. А автомобили марки Lexus стали безусловным лидером по качеству — в них было вскрыто лишь 85 дефектов на 100 машин.  

 

Конкуренгоспособность производителя, использующего стратегию  наилучшей стоимости, возникает  в результате лучшего соответствия значений на шкале "качество — услуги — свойства — эксплуатационные характеристики — цена" с параметрами  продукции конкурентов. Компания стремится стать производителем со все более низкими издержками и со все более высокими характеристиками, становясь в конце концов производителем самой лучшей в отрасли продукции с самыми низкими издержками. Безусловно каждая из стратегий, отмеченных в статье, имеет право на свое существование. Однако, именно создание наилучшей стоимости будет являться наиболее мощным конкурентным подходом в во все более обостряющейся рыночной борьбе.