="justify">      По  своей сути он характеризует:

1. силы – преимущества организации;
2. слабости – недостатки организации;
3. возможности – факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
4. угрозы – факторы, которые могут потенциально ухудшать положение организации на рынке.

      SWOT – анализ используется как общий инструмент на предварительных стадиях принятия решений и предшествует перспективному планированию, гарантируя, что предшествующая маркетинговая информация о возможностях предприятия была правильна и пригодна для использования. Принятие решения должно содержать каждый из следующих элементов: формирование сил, уменьшение слабостей, использование возможностей, противодействие угрозам[9].

      Чтобы быть наиболее эффективно используемым, SWOT – анализ должен быть приспосабливаемым. Ситуация на рынке очень динамична, поэтому и анализ должен проводится довольно часто, исходя из необходимости оценки рыночной ситуации. SWOT – анализ не является ни громоздким, ни отнимающим много времени и эффективен из-за своей простоты. Грамотное использование SWOT – анализа может помочь предприятию в формировании рыночной стратегии развития.

      Оценка  слабых и сильных сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у предприятия-фирмы стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует необходимость переориентации методов управления развитием предприятия, маркетингом с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии – внутренние факторы; на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой, внешние факторы[11].

      Неожиданные изменения во внешней рыночной среде, когда быстрая и адекватная реакция  компании на эти изменения приобретает  исключительно важное значение для  обеспечения конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления.

      Его сущность заключается, по мнению специалистов, в ответе на вопросы:

1. где сейчас находится предприятие;
2. в каком направлении оно должно развиваться в будущем;

          3  как оно собирается попасть в то положение, де его хочет видеть руководящий менеджмент.

      4  теория маркетинга доказывает, что общий анализ внешней среды помимо оценки рыночной конъюнктуры должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология, международное положение и социально-культурное поведение, т.е. проводиться в соответствии с моделью GETS, что означает 4 группы внешних сил давления: правительство, экономика, технология, общество[1].

      Исходной  составляющей стратегического управления предприятием является построение миссии. После формировании миссии фирма разрабатывает для себя цели, которые должны давать ясное представление о направлении развития. По определению «стратегические цели – основные направления деятельности организации, ведущие к выполнению ее миссии. Их может быть, в зависимости от размера организации, ресурсов и т.д., и две, и пять и десять».

      При этом важно, чтобы сформированные цели были ясными, четкими, соответствовали  политике предприятия, а также его  возможностям и устремлениям. Они  должны быть конкретными, количественно определенными, достижимыми и реальными. Важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии фирмы является стратегический анализ, который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (потребностям) внешней среды, в которой работает фирма. Проводимый анализ внутренней среды должен включать в себя оценку уникальности ресурсов и технологий, основных компонентов маркетинга, менеджмента, корпоративной культуры и т.п.

      Затем строится матрица в соответствии с моделью GETS. По существу указанная матрица представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды предприятия.

      Методология построения матрицы первичного стратегического  анализа заключается в том, что  сначала весь мир делится на две части – внешнюю и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей – на благоприятные и неблагоприятные[10].

      Маркетинговая стратегии предприятия определяется исходя из сопоставления описанных  ранее характеристик среды и  предприятия для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получаем свои базовые стратегии. Например, для левой нижней зоны матрицы характерны стратегии, направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии, направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для верхней правой зоны характерны стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совестных предприятий для активной работы на перспективном рынке).

      Оценка 
Среда                                                                                                               

      Внешняя                                   Внутренняя 
 

      Рисунок 1.1 – Матрица корреляционного SWOT - анализа 

      Продолжая анализ, увидим, что для левой верхней зоны матрицы лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней- самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо уход с рынка.

      Таким образом, утверждают специалисты, «маркетинговая разработка стратегии фирмы базируется на анализе  конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сегменты – сферы их использования для укрепления своих позиций». Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой. Здесь как нельзя лучше подходят технологии и инструменты маркетинга. Правильно принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в спешной деятельности организации. Они существенно влияют на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

      Решающими факторами успеха предприятия на рынке, являются:

1. динамичная система управления и маркетинга;
2. высококвалифицированный персонал;
3. собственная продукция компании;
4. превосходное качество готовой продукции;
5. более низкая цена по сравнению с датчиками этого уровня;
6. имидж компании;
7. постоянное совершенствование продукции;
8. увеличение номенклатуры изделий[7].

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2 Разработка маркетингового плана предприятия

     2.1 Текущая и прогнозная маркетинговая ситуация

 

     Закрытое  акционерное общество «Группа компаний «Связной» - федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров, портативной цифровой аудио- и фототехники. Компания является официальным дистрибьютором ведущих производителей GSM-телефонов и телефонов стандарта DECT, а также дилером крупнейших операторов сотовой связи. На сегодняшний день насчитывается более 2295 салонов ГК "Связной".

     "Связной"  – это торговая сеть европейского уровня с отличным качеством обслуживания. Собственный Учебный центр помогает персоналу компании постоянно повышать свою квалификацию и развивать мотивацию.

Основные  услуги, предоставляемые компанией ОАО «Связной»:

• производит подключения к тарифам вышеуказанных операторов сотовой связи;
• осуществляет консультации потребителей, связанных с изменением информации в тарифных планах;
• производит смену тарифного плана;
• реализует карты экспресс-оплаты вышеуказанных операторов;

Анализ  внешний среды.

      Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных  подсистем: макроокружения и непосредственного  окружения.

      Анализ  среды непосредственного окружения предприятия ЗАО «ГК «Связной» предполагает изучение следующих компонентов:

      1 конкуренты;

      2 потребители;

      3 поставщики.

      Рассмотрим  подробно характеристику факторов среды  непосредственного окружения (таблица 2.1).

Таблица 2.1  – Характеристика факторов среды непосредственного окружения

 
 
 

      Совокупность  всех потребителей компьютерной техники и услуг по техническому обслуживанию (как реально существующих, так и потенциальных) формирует рынок компьютерной техники.  Объем рынка товаров и услуг данного типа зависит от количества потребителей, которые в состоянии отреагировать на то или иное предложение рынка.

     У ЗАО «ГК «Связной»  налажены прочные отношения с такими поставщиками в секторе сотовых телефонов и аксессуаров к ним, как Binatone, Dialon, Enol, Innostream, Interstep, LG, Motorola, Nokia, Pantech, Philips, Sagem, Samsung, Benq-Siemens, Sony Ericsson, Texet, Voxtel, и с такими поставщиками в секторе компактных портативной техники, как Canon, Casio, Iriver, Olympus, Nexx, Nikon, Panasonic, Rekam, RoverShot, Pentax и Sonycompact.

     Доля  телефонов, выпущенных компаниями Benq-Siemens, Motorola, Samsung и Nokia, составляет примерно 70% всех сотовых телефонов, продаваемых ЗАО «ГК «Связной».

     Подход, предполагающий работу со многими вендорами, способствует

конкуренции, что позволяет «Связного» покупать оборудование по конкурентной цене и предлагать широкий ассортимент продукции своим потребителям. В настоящий момент, у «Сязного» есть прямые договоры на поставку продукции со всеми крупными вендорами сотовых телефонов.

     Фирмы-конкуренты ассортимент которых представлен  одной группой товаров: сотовые телефоны GSM.

     К первой группе фирм-конкурентов можно  отнести следующие предприятия: Салон сотовой связи «Евросеть», Салоны связи «Цифроград», Салон связи «Семь Сот», Магазин «На связи», Торговая сеть «Эльдорадо - Маркет», «Имана», «Сотик».

     Вторая  группа фирм-конкурентов представлена следующими предприятиями: сеть салонов  связи «Телефон RU», ООО «Технико-торговый центр», Магазин «Сотовый Мир», Салон  связи «DIXIS», Салон связи «Сотка», Салон связи «Элор», Торговый салон  «Мобильные штучки», «Центр мобильной связи», «Снабтел».

      Наиболее  крупные конкуренты – это «Dixis»  и «Евросеть»

     Работая на высоконкурентном рынке ЗАО «ГК «Связной» для продвижения своего товара использует следующие методы: реклама, стимулирование сбыта и персональные продажи.

      Проанализируем  конкурентоспособность предприятия  ЗАО «ГК «Связной». Оценка представлена в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Оценка конкурентоспособности  предприятия