Наступательные и оборонительные стратегии

     · «фронтальная атака» - ведется по многим направлениям (новым товарам и  ценам, рекламе и сбыту), эта атака  требует значительных ресурсов.

     · «окружение» - попытка атаковать всю или значительную рыночную территорию рынка.

     · «обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков.

     · «атака гориллы»- небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами.

     3. Последователь-(доля 20%) компания, которая стремиться сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличения доли рынка. Последователь может играть роли подражателя или двойника

     4. Окопавшийся в рыночной ниши - (доля 10%) обслуживает небольшой сегмент рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Традиционно эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегию ниш используют и крупные компании. Ключ к нишам - специализация. Компании, ориентирующие в нишах, выбирают одну или несколько областей специализации: по конечным пользователям, по вертикали, в зависимости от размеров клиентов, на особых клиентах, по географическому принципу, по продукту, на индивидуальном обслуживании покупателей, на определенном соотношении качества/цене, на обслуживании, на каналах распределения. Несколько ниш предпочтительнее одной.[10:с.147]

     Основные  конкурентные стратегии (М. Портер). По мнению Фатхутдинова Р.А. автора книги  «Стратегический менеджмент» Портер выделяет пять основных конкурентных стратегий:

     1. Стратегия лидерства по издержкам,  предусматривающая снижение полных  издержек производства товаров  или услуг.

     2. Стратегия широкой дифференциации, направленная на придание товарам  специфических черт, отличающих  их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большого количества покупателей

     3. Стратегия оптимальных издержек, дающая возможность покупателям  получить за свои деньги большую  ценность за счет сочетания  низких издержек и широкой  дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

     4. Сфокусированная стратегия, или  стратегия рыночной ниши, основанная  на низких издержках, ориентирована  на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства

     5. Сфокусированная стратегия, или  стратегия рыночной ниши, основанная  на дифференциации продукции,  ставит свою цель обеспечение  представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.[15:с.187]

     Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три  общих конкурентных стратегии: лидерство  по затратам (задача -- добиться лидерства  по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличия продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача -- сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).[9:с.203]

     Многие  авторы считают, что у данных стратегий  существуют недостатки:

     Во-первых, на практике значительно больше факторов, влияющих на выбор стратегии поведения  фирмы: повышение качества продукции; снижение цены; снижение себестоимости; увеличение программы выпуска; повышение качества сервиса товаров; снижение эксплутационных затрат; освоение нового рынка и т. д.

     Во-вторых, выбор стратегии фирмы определяется не только ориентацией на изменение  одного фактора и выбор только одной из перечисленных стратегий, а динамическим сочетанием многих факторов формирования стратегии. Разве не может фирма одновременно повысить качество товара, снизить удельные издержки, повысить качество сервиса, освоить новые рынки, увеличить программу выпуска? [2:с.232]

     Виды  стратегий поведения фирм по А.А. Томпсону и А.Дж. Стрикленду. Известные  авторы книги «Стратегический менеджмент»  А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд  достаточно подробно и аргументировано  описывают стратегии фирм. Они выделяют следующие стратегии: наступательные, оборонительные и стратегии вертикальной интеграции.

     1. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество обычно достигается за счет использования творческой наступательной стратегии, которой конкурентам не так-то просто противостоять. Выделяется шесть основных типов наступательной стратегии:

     · действия, направленные на то, чтобы  противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

     · действия, направленные на, использование слабостей конкурента;

     · одновременно наступление на нескольких фронтах;

     · захват незанятых пространств;

     · партизанская война;

     · упреждающие удары.

     2. Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

     Существует  несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие основные шаги:

     · расширение номенклатуры выпускаемой  продукции для того, чтобы заполнить  свободные ниши потенциальных конкурентов;

     · разработка моделей и сортов изделий  с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

     · предложение моделей, наиболее близких  по своим характеристикам к продукции  конкурентов, по более низким ценам;

     · подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;

     · гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими  поставщиками;

     · предложение бесплатного или  по низкой цене обучения пользователей;

     · приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или  изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;

     · увеличение объемов продаж в кредит для дилеров или покупателей;

     · сокращение времени поставки запасных частей;

     · патентование альтернативных технологий;

     · обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;

     · защита собственных ноу-хау в  разработке продукта, технологии и  других стратегически важных звеньев  цепочки ценностей;

     · отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;

     · постоянный контроль за товарами и  действиями конкурентов.[13:312]

     Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отросли  и по возможности упреждающую  блокировку или предупреждение атакующих  блокирование действий конкурентов.[5:с.171]

     Второй  подход к оборонительной стратегии состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся без ответа и фирма готова к атаке. Цель подобных сигналов - воспрепятствовать началу атакующих действий, (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:

     · публичным заявлением руководства  компании об обязательстве сохранить  существенную долю рынка;

     · публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существующего  рыночного пространства и обеспечения  прогнозируемого роста рынка;

     · заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит желание конкурентов предпринимать решительные действия по полной проверки достоверности информации;

     · публичным заявлением о намерении  компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;

     · созданием резерва наличности и  высоколиквидных активов для  ведения действий;

     · проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов  для создания имиджа хорошо защищенной компании.

     Другой  путь противостоять атакующим действиям  конкурентов состоит в попытке  снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы  или отросли очень высока, это  служит приманкой для большого количества фирм и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна.

     3. Стратегия вертикальной интеграции. Сущность этой стратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или по направлению к потребителю (вперед).

     1.3 Методологические  положения оценки  конкурентноспособности  предприятия 

     Расчет  критериев и коэффициента конкурентоспособности  предприятия производится по формуле  средней арифметической взвешенной:  

             ЭП = а₁₁ И + а₁₂ Ф + а₁₃ РТ + а₁₄ П,                                               (1.1) 

     где ЭП – критерий эффективности производственной деятельности предприятия;

     И – относительный показатель издержек производства на единицу продукции;

     Ф – относительный показатель фондоотдачи;

     РТ  – относительный показатель рентабельности товара;

     П – относительный показатель производительности труда;

     а₁₁; а₁₂; а₁₃; а₁₄ – коэффициенты весомости показателей.

      

              ФП = а₂₁ КА + а₂₂ КП + а₂₃ КЛ + а₂₄ КО,                                      (1.2) 

     где ФП – критерий финансового положения  предприятия;

     КА  – относительный показатель автономии  предприятия;

     КП  – относительный показатель платежеспособности предприятия;

     КЛ  – относительный показатель ликвидности предприятия;

     КО  – относительный показатель оборачиваемости  оборотных средств;

     а₂₁; а₂₂; а₂₃; а₂₄  – коэффициенты весомости показателей. 

                       ЭС = а₃₁ РП + а₃₂ КОП + а₃₃ КМ + а₃₄ КР,                           (1.3) 

     где  ЭС – критерий эффективности предприятия сбыта и продвижения товара;

     РП  – относительный показатель рентабельности продаж;

     КОП – относительный показатель оборачиваемости  готовой продукции;

     КМ  – относительный показатель загрузки производственных мощностей;

     КР  – относительный показатель эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта;