Организация и управление сбытом готовой продукции на ОАО «САОМИ»

 

     

    Исходя из данных, приведённых в таб. 8, можно заключить, что за 2002-2003 годы производственные возможности предприятия оставались без изменений. Объяснением этому может служить отсутствие достаточных финансовых средств, требуемых для дальнейшего производственно-технического развития. Вместе с тем можно сказать, что ОАО «САОМИ» по его производственной мощности относится к числу средних по величине производственных объектов отечественной макаронной отрасли.

    Предприятие обнаруживает весьма масштабную реализацию производственных возможностей, превышающую 80 %. Более того, в рассмотренном периоде наблюдался слабый, но всё же рост объёмов производства, который составил 3,9 %.

    Динамика  роста выпуска продукции была на уровне с динамикой её реализации (3,9 %), вместе с этим первый показатель отставал от второго как в 2002 году, так и в 2003 году, что в данном конкретном случае имело положительный эффект в виде уменьшения остатков готовой продукции на складах  предприятия.

    Показатель  стоимости ОПФ за 2002-2003 годы снизился на 13,8% и составил в 2003 году 29785 млн. руб. Однако, принимая во внимание, что мощности предприятия оставались неизменными, динамику показателя можно связать с регулярно проводимыми переоценками ОПФ.

    Рыночная  активность использования производственно-технической базы в целом оставалась на одном уровне 101,5 % в 2002 и 2003 году. Динамика производственной активности использования производственно-технической базы опережает динамику рыночной активности на 2,8 %, вместе с этим остаётся по-прежнему выше производственной на 1,3 % и в конечном счёте обусловливает производственную активность. Производственный потенциал полностью востребован со стороны рынка. За 2002-2003 годы фондоотдача выросла на 8,5 %. Её рост обусловлен ростом выпуска продукции и ростом оптовых цен на неё. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 3. 
 

3.1. Задачи, функции и  организация службы  сбыта на предприятии. 

    Для организации коммерческой деятельности по реализации готовой продукции на предприятиях создается служба сбыта.

    Основными задачами службы сбыта являются изучение спроса и установление тесных контактов с потребителями продукции; поиск наиболее эффективных каналов и форм реализации, отвечающих требованиям потребителей; обеспечение доставки продукции потребителю в нужное время; контроль над ходом реализации продукции в целях снижения коммерческих (внепроизводственных) издержек и ускорение оборачиваемости оборотных средств.

       Организация службы сбыта "по функциям" означает, что и внешние рынки, и производимые товары рассматриваются в виде некоторых однородностей, предусматривает создание специализированных отделов, в том числе и управления сбытом. Такая структура целесообразна в случае, если и товаров, и рынков у предприятия немного.

    Организация "по видам товаров" требует  специфических условий производства, сбыта, обслуживания в связи с множеством товаров. В ней создаются группы работников, занимающихся "своим" товаром. Создается функциональная служба сбыта по отношению к конкретному товару. Это гарантирует должное внимание всем аспектам маркетинга. Однако при такой организации возможно дублирование исследовательских и сбытовых функций, а слабые связи между группами одного отдела могут привести к тому, что творческие находки не получат распространения только потому, что они "чужие".

    Организация "по рынкам" требует специальных  знаний по обслуживанию продукцией определенной отрасли промышленности или сегмента покупателей из разных отраслей. В ней выделяются группы работников, занимающиеся "своей" группой потребителей. Например, предприятие изготавливает дизели для тракторов, автомобилей и судов. Каждая из групп потребителей этих товаров столь специфична, что данную специфику необходимо учитывать при организации сбыта, как и во всем объеме маркетинговых действий.[13]

    Организация "по территориям" позволяет учитывать специфику потребления товаров в каждом из регионов, жители которых близки по демографическим и культурным характеристикам. Она считается выгодной, когда в каждом из выделенных регионов номенклатура товаров не очень велика, а различия между их потребителями незначительны. 

    Структура службы сбыта на предприятиях должна соответствовать стратегии маркетинга. Она зависит от уровня концентрации (масштабов) и специализации производства, территориального размещения предприятия и степени хозяйственной самостоятельности его подразделений, от особенностей выпускаемой продукции, от характера и условий работы предприятия.[8]

    Структура службы сбыта включает как управленческие, так и производственные подразделения. К управленческим подразделениям относятся отделы (группы, бюро) сбыта. Отдел сбыта может включать следующие бюро (группы, секторы): заказов, изучения спроса, плановое, товарное (оперативное), договорно-претензионное, экспортное, рекламное, монтажа, наладки и технического обслуживания поставляемой продукции и др.

       К производственным подразделениям  службы сбыта относятся склады  готовой продукции, цехи (участки) комплектации, консервации и упаковки готовой продукции, изготовления упаковочной тары, экспедиции и отгрузки.

    Различают централизованную и децентрализованную службу сбыта. При централизованной форме складское хозяйство административно подчиняется непосредственно руководителю отдела сбыта. При децентрализованной форме отдел сбыта обособлен от складов готовой продукции.

    Для каждого конкретного предприятия  важно определить границы рациональной централизации сбытовой деятельности, установить четкое взаимоотношение службы сбыта со всеми подразделениями (службами, отделами) предприятия, устранить дублирование функций, четко разграничить обязанности внутри самой службы сбыта.

         Содержание функций сбытовой деятельности готовой продукции на основе маркетинга включает три направления: планирование (прогнозирование), организацию, контроль и координацию. Каждое из направлений состоит из ряда функций, соответствующих специфике данного направления.

    Планирование  сбыта включает: изучение внешних  и внутренних условий; определение целей; разработку прогнозов конъюнктуры и спроса; подготовку прогнозов реализации товаров; составление планов поставок готовой продукции; планирование оптимальных хозяйственных связей; выбор каналов распределения товара; планирование дополнительных услуг, внешнеторговых операций, рекламной деятельности; составление сметы расходов на управление сбытом и распределением, планирование доходности.

    Организация сбыта включает: организацию сбора  информации о спросе; заключение с  потребителями хозяйственных договоров на поставку продукции; выбор форм и методов реализации продукции, способов доставки ее потребителю; подготовку продукции к отправке потребителю; технологию товародвижения; организацию информационно-диспетчерской службы, отчетности; организацию торговой коммуникации, правовой и претензионной работы; организацию стимулирования спроса и рекламной деятельности.

    Контроль  и координация работы службы сбыта  предполагает: оценку соответствия реализации сбытовых функций программе маркетинговых исследований; анализ действия сбытовой службы, а также разработанных мероприятий по координации сбытовой деятельности и повышению ее эффективности; контроль и оценку эффективности стимулирования сбыта и рекламных мероприятий; тактический контроль; контроль над поставками продукции, осуществлением внешнеторговых операций, соблюдением договорных обязательств, своевременностью оплаты счетов; корректировку производственной программы в соответствии с поступившими заказами; предъявление потребителям претензий за нарушение договорных обязательств и несвоевременную оплату счетов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 

    

 

    Как видно из схемы, на ОАО «САОМИ»  действует довольно развитая служба, занимающаяся сбытом готовой продукции. В её состав входят директор по продажам, который подчиняется непосредственно  генеральному директору. В его распоряжении находятся менеджер по продажам и специалисты отдела продаж. Эта группа заключает договоры на продажу своей продукции, следит за их выполнением и расчётами с потребителями продукции. Другая группа работников, руководит которой директор по логистике, занимается доставкой этой продукции до потребителей, транспортировкой её из цехов готовой продукции на склад, хранением, упаковкой и т. д. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3.2. Анализ выполнения  плана по номенклатуре  и ассортименту. 

    Выпуск  продукции зависит от обоснованности производственной программы, ассортиментного  плана производства. Цель производственной программы состоит в обеспечении  наивысших результатов на основе наиболее эффективного сочетания трудовых, материальных, финансовых ресурсов и рациональной организации производства.

    При проведении анализа плана производства продукции должны быть выполнены  следующие задачи:

• Оценка степени выполнения и динамики плана производства продукции;
• Определение влияния факторов на изменение величины этих показателей;
• Выявление внутрихозяйственных резервов увеличения выпуска продукции;
• Разработка мероприятий по освоению выявленных резервов.

    Исходя  из поставленных задач, анализ плана производства продукции проводится в несколько этапов.

    На  первом этапе анализируется динамика выпуска продукции предприятия по годам (таблица 9) 
 
 
 
 
 
 
 

       Как показывают  данные таблицы 9, в отчётном периоде по сравнению с базисным периодом, наблюдается увеличение выпуска продукции в среднем на 103,7 %. Это увеличение произошло из-за увеличения выпуска большинства видов продукции. Так, производство гребешков №40 увеличилось на 32,9 %, колосков №43 – 25,9 % и т.д.

    По  некоторым видам продукции наблюдается снижение объёмов производства. Так, производство вермишели №5 сократилось на 5,9 %, рожков №8 – на 2,7 %, макарон соломка – на 2,5 %.

    Объём выпуска других видов продукции  предприятия изменился незначительно.

    В ходе дальнейшего анализа необходимо проанализировать выполнение плана  по выпуску продукции ОАО «САОМИ» за ряд лет (таблица 10)

    Как показывают данные таблицы 10, процент выполнения плана предприятия по выпуску продукции в 2002 году составляет 96, 2 % (по способу наименьшего процента), а по способу среднего процента план производства продукции выполнен на 103,3 %.

    Наблюдается невыполнение плана по следующим  видам изделий: вермишель №5, спиральки  №29, рожки №8, рожки №17, перья №7, вермишель соломка особая. План по производству других видов изделий выполнен. 

        Как показывают данные таблицы 11 , процент выполнения плана по выпуску продукции в 2003 году составляет 95,8 % ( по способу наименьшего процента ), а по способу среднего процента план производства продукции выполнен на 104,3 %.

    В отчётном периоде, так же, как и  в базисном периоде, наблюдается  невыполнение плана по производству вермишели супер длинной, макарон  «соломка», перьев №8.

    План выпуска изделиям: «гребешки №40» перевыполнен на 51,2 %, «колоски №43» - на 18 %, «спиральки №29» - на 9,4 %, «рожки №8» - на 9,0 %. План выпуска других видов продукции перевыполнен незначительно.

    Необходимым элементом аналитической работы является выполнение плана по ассортименту.

    Ассортимент – это перечень наименований изделий  с указанием количества по каждому из них.

    В процессе анализа необходимо выяснить, как хозяйствующий субъект выполняет  план по ассортименту в натуральном  и стоимостном выражении, какова динамика выпуска отдельных видов продукции; установить выполнение плана и динамику по производству сертифицированной продукции.

    Выполнение  задания по ассортименту означает выпустить  изделия по заданной номенклатуре.

    Оценка  выполнения плана по ассортименту проводится при помощи одноимённого коэффициента – коэффициента выполнения плана по ассортименту и по удельному весу изделий.

    В целом коэффициент выполнения плана  по ассортименту – это отношение  фактического выпуска продукции  к плановому выпуску продукции и умножить на 100%.