Организация маркетинговой службы «ЗАО «ВТБ 24», работающего на рынке банковских карт

 

Параметр S1. ВТБ24, безусловно, имеет огромный опыт по массовому  обслуживанию клиентов. В будущем, в условиях роста спроса на банковские услуги среди населения и организаций, этот опыт будет иметь сильное влияние на деятельности банка. Однако в перспективе крупные банки-конкуренты также смогут качественно и эффективно обслуживать клиентов, что несколько снизить значение данного параметра для Сбербанка и потребует поиска и развития иных конкурентных преимуществ.

Параметр S2. С развитием  банковского рынка в РФ значимость профессионализма возрастает, это относится  ко всем сферам деятельности банка, в том числе к кредитованию и деятельности на рынке ценных бумаг.

Параметр S3. Высокий кредитный  рейтинг в настоящем не имеет  большого значения с точки зрения клиентов, в частности в силу малой  распространенности этой информации в  среде широкого потребления. Со временем, с повышением финансовой грамотности населения, влияние этой информации возрастет, однако нельзя с высокой определенностью судить об этом параметре в перспективе, во-первых, в силу фактора времени прогноза, во-вторых, в виду увеличения в стране банков с достаточно высоким международным рейтингом.

Параметр S4. Охват всех сегментов рынка.

Параметр W1. Консерватизм системы и бюрократизация банковского  обслуживания в настоящем имеет  относительно низкое влияние. Причиной этому служит явное лидерство Сбербанка, его авторитет среди население. Но в будущем и перспективе этот параметр может существенно снизить конкурентоспособность банка в силу развития конкурентов, работа которых в меньшей степени подчинена строгой системе.

Параметр W2. Организационная структура банка со временем будет только расти, что приведет к усложнению внутренних взаимодействий в системе и снижению мобильности.

Параметр W3. Текучесть  кадров может привести со временем к нехватке рабочей силы.

Параметр W4. Труднодоступность предлагаемых продуктов/услуг.

Параметр O1. Кредитование является одним из основополагающих видов банковской деятельности, расширение рынка потребительского кредитования, вт. ч. ипотеки, на фоне относительного роста финансовой обеспеченности населения, ведет к росту возможностей прибыльной деятельности на этом рынке.

Параметр O2. Инвестиционное кредитование предприятий с учетом его сроков раскрывает широкие возможности  в основном в перспективе.

Параметр O3. Стать призванным банком по критерию оценки качества обслуживания.  Подчеркнуть свою незаменимость и успешность.

Параметр О4. Совершенствование продуктов/услуг для завоевания большей емкости рынка.

Параметр T1. Развитие региональных банков в настоящее время не представляет собой большой угрозы для Сбербанка и московских банков в целом. Однако следует отметить достаточно высокие темпы развития данного сегмента, включение ряда банков в национальные рейтинги крупнейших коммерческих банков, что впоследствии приведет к усилению регионального сегмента.

Параметр T2. Большой объем  кредитования населения на длительный срок при нестабильной внутренней и  внешней политической и экономической  ситуации обуславливает рост рискованности кредитования.

Параметр T3. Интеграция российской банковской системы в мировую экономику повышает значение влияния возможного кризиса на отечественную экономику, однако определенность данного параметра нельзя оценивать с высокой точностью.

Параметр T4. В случае экономического кризиса, ЦБ повышает ставку рефинансирования, что прямо влияет на стоимость продуктов в Банке.

Таблица  6. «SWOT-анализ компании маркетингового комплекса Банка ВТБ24».

Сильные стороны		Слабые стороны
S1 Государственная поддержка Банка S2 Входит в 5 лидирующих Банков  и имеет высокую оценку в  рейтинге надежности S3 Широкая географическая сеть S4 Широкий ассортимент, охватывающий  все сегменты		W1 Цены на продукт выше средних. W2 узкое развитие банкоматов W3 Недостаточное информирование  потребителя о новых продуктах  или нововведениях в уже существующих W4
Возможности		Угрозы
O1 Освоение новых (потенциальных)  потребителей. O2 Предоставление покупателям новых  выгод и преимуществ лучше  конкурентных. O3 Вывод новых премиальных продуктов. O4 Создание инновационной рекламы. (Пример: 3D)		T1 Ужесточение конкуренции. T2 Слабый потребительский спрос  на кредитные карты ввиду увеличения  роста безработицы и замедления  темпов роста располагаемых доходов  населения. T3 Выпуск нового продукта конкурентами T4 Неблагоприятное развитие событий,  которое может поставить под угрозу имидж и репутацию компании.

 

 

Альтернативные стратегические задачи примут следующий вид:

1) поддерживать сильные  стороны и конкурентные преимущества  банка.

2) устранить слабые стороны:

а) найти источник дополнительных финансовых средств – в этом случае банк решает две задачи: во-первых, предприятие сможет работать с новым сегментом (крупные юридические предприятия), а во-вторых, увеличить бюджет на маркетинговые исследования и кампании.

б) увеличить спектр методов маркетингового продвижения и стимулирования - поможет банку, возможно, найти наиболее эффективные способы, а также наиболее полно заявить о себе рынку банковских услуг.

в) разработать четкую маркетинговую стратегию развития кредитной организации - эффективно претворять в реальность маркетинговую деятельность возможно только благодаря четко поставленной маркетинговой стратегии.

г) снизить комиссионные по некоторым видам расчетно-кассовым услугам – в основном услуги банком анализируются клиентами комплексно, поэтому высокие комиссии даже в минимальном количестве услуг могут вызвать отказ от банка;

д) повысить известность  банка за счет новых методов стимулирования и продвижения - известность прибавляет не только клиентов, банк благодаря этому становится более стабильным в глазах потребителей банковских услуг.

3) не упустить свои  возможности, добиваться льгот и субсидий от государства.

4) смягчить влияние внешних угроз.

2.2.1.4 Анализ потребностей  покупателей и их требований  к банковским пластиковым картам

Рис. 12 Статистика частоты покупки банковских услуг

 

Согласно проведенному анализу, видно, что основными пользователями банковских продуктов / услуг являются мужчины 76% и 60% женщины. Доминирует процент  совершенных основных покупок банковских продуктов/услуг, это 7говорит о том, что сейчас почти каждый человек пользуется услугами Банка.

Рис. 13  Часто посещаемые магазины

На основании этих данных (Рис. 12 и Рис. 13), можно узнать какие категории магазинов предпочитают потребители, для эффективного наполнения кредитных карт партнерами и системой лояльности. То чем действительно будет пользоваться клиент и на что он обратит внимание при выборе карты.

2.2.1.5 Сегментирование  рынка банковских пластиковых  карт и позиционирование продукта (торговой марки банка)

Рассмотрим трехуровневую модель позиционирования товаров и услуг. Позиционирование в сознании потребителя возможно на макро, мезо и микро уровнях. Макро позиционирование ставит товар Х в виде источника для людей Y пользы Z. Примером может стать стандартная конструкция: «В банке для пенсионеров предлагается новый продукт – кредитная карта  «Доход» с возможностью снятие кредитных средств без процентов. Формулировка может быть улучшена с позиции внешнего оформления, но суть ее неизменна. Если клиент приходит в Отделение любого Банка, то обязательно найдет подобный буклет. К плюсам этой модели можно отнести ясное видение качеств продукта. Минусом здесь служит большой шанс повторения и отсутствия индивидуальности и уникальности.

На мезо уровне позиционирования мы предлагаем выгоду уже от торговой марки на основе некоторой уникальности. «Наш банк – надежный банк», «Ваш продукт в крепости наших гарантий». С точки зрения клиента вкладывающего деньги такое обращение уже лучше, но верится в него с трудом. Старшее поколение пенсионеров мы уже потеряли с точки зрения коммерческого обращения. Слишком много раз обманывали и оказывались «ненадежными и не в крепости». Все обещают, что «надежные», и что «в крепости», но потом оказывается что сходство только в одном – «вам всем нельзя верить». В рекламном обиходе этот эффект называется реверсивным, чем чаще повторяется неадекватный аргумент для убеждения, тем сильнее вырабатывается неприятие к нему. Ошибка здесь в том, что недостаточно внимания уделяется уникальности.

Но еще более непривычным, может показаться позиционирование на микро-уровне, когда атрибут услуги А через образ B демонстрирует выгоду C. Акцент в позиционировании на основе эмоции применяется тогда, когда продукт обладает легко копируемыми выгодами, что характерно для банковских предложений. Можно долго спорить о возможности подобного подхода, но российский маркетинг банковских услуг уже реализовывал такое позиционирование. Еще одним доводом о применимости микро-позиционирования является возросшая популярность кредитования покупки бытовой техники. Фактически это еще один вид банковского продукта, но польза от кредитования заключена не в доступных взносах, выгодных процентах, а в доступности потребления товара. Следует помнить, что главное требование к микро-позиционированию это зеркальное отображение времени. Сначала результат, затем наши действия, а только потом Ваши деньги.

Банковский продукт  может не только позиционироваться  «товарными» методами, но и может  расти в цене, за счет создания марочного  капитала, брендирования. В этом случае, можно интегрировать в рыночное позиционирование как имиджевые преимущества, выгоды поставщика банковских услуг так и товарные, уникальные пользы, которые важны для повседневного обихода данной группы потребителей.

 Бренд «ВТБ24» использует дифференцированное позиционирование и технологию «пользователь как герой». Человек, который хранит свои средства в Банка ВТБ24 воспринимается окружающими как финансово -грамотным, который следит экономикой, уверен в завтрашнем дне.

2.2.1.6 Анализ конкуренции,  долей рынка конкурентов и возможных конкурентных стратегий

Доля рынка карточного бизнеса Банка ВТБ24 составляет 16,7%, рассмотрим на рисунке 13.1. 

 

рис. 13.1 Доля рынка Банков на рынке кредитных карт       

 

Банку ВТБ24 на наш взгляд следует предпринимать стратегию - «лидера рынка», т.е. стратегию уникальности продуктового предложения кредитных карт. Для сохранения действующих клиентов и охвата новых клиентов, для завоевания более 70% клиентов карточного бизнеса.

2.2.1.7 Аналитическое резюме и определение направлений решения возникших проблем и выбора стратегий

 

В Банке ВТБ24 существует такая проблема как аналогичность продуктов в карточном бизнесе среди конкурентных банков и высокая стоимость обслуживания пластиковых карт.

Для решения возникшей проблемы необходимо разработать уникальную кредитную карту, которую конкуренты не могут предложить на новом этапе.

Это позволит привлечь клиентов других банков, что отобразиться в  портфеле карточного бизнеса, а также  в комплексом обслуживании в Банке ВТБ24.

Стратегия будет ориентирована  на физических лиц, соответствующих  целевой аудитории и целевому рынку, для  максимального охвата рынка и потребителей.

2.2.2 Принятие стратегических  решений

2.2.2.1 Определение основных  целевых рынков и выбор стратегии их охвата.

 

При выборе целевого рынка необходимо отталкиваться от целевой аудитории банка, их потребностей и целей банка. Целевая аудитория Банка ВТБ24 состоит из двух групп: B2B и B2C клиенты. Подробная характеристика представлена в таблице 7.

При разработки нового продукта, банк ориентируется на клиентов B2C (физических лиц).

 

Таблица 7 Сегментация потребителей банка ВТБ24.

Переменные сегментации	Характеристика
B2C клиенты
Пол	М, Ж
Возраст	35- 45 лет
Образ жизни	Умеренно обеспеченные клиенты
Социальный статус	Средний, выше среднего
Доход	от 20 тыс. руб. до 40 тыс.  рублей в  месяц
Стиль жизни	амбициозные личности, которые прежде всего стремятся преуспеть в  социальном плане, молодые, активные, проживающие  в крупных городах.
Род занятий	Люди, имеющие высшее образование, имеют стабильный источник заработка

 

Рис. 14 Повозрастная характеристика клиентов физических лиц

 

2.2.2.2 Выбор конкурентных преимуществ продукта и банка в целом как основы конкурентной стратегии