Организация маркетинговой службы «ЗАО «ВТБ 24», работающего на рынке банковских карт

 

Таблица 2 Характеристика типов маркетингового контроля в дирекции маркетинга банка

Тип контроля	Цель контроля	Подходы
I. Контроль ежегодных планов	Узнать, достигаются ли запланированные результаты	Анализ сбыта Анализ доли рынка банка Сравнение затрат и продаж Финансовый анализ деятельности организации  Маркетинговый оценочный анализ
II. Контроль прибыльности	Определить, на какие  цели расходуются и на каком этапе  “теряются” деньги компании	Оценить прибыльность по: продуктам банка, регионам, клиентам, сегментам рынка, каналам сбыта
III. Контроль эффективности	Оценить и повысить эффективность  расходования средств на маркетинг	Оценить эффективность: персонала, рекламы, стимулирования сбыта, распределения
IV. Стратегический контроль	Выяснить, максимально  ли организация использует свои возможности  в отношении рынков, услугу и каналов  распределения	Оценка эффективности  маркетинга Маркетинговый аудит

 

1. Контроль ежегодных планов. Для проведения контроля ежегодных планов, будут проводиться следующие мероприятия: оценка удовлетворения потребителя продуктом (в данном случае, обслуживанием по банковской карте), сравнительный анализ затрат и продаж карт, оценка прибыльности портфеля карточного бизнеса.
2. Контроль прибыльности. Для проведения контроля прибыльности, будут проводиться следующие мероприятия: опросный лист или фокус-группы, детализация объемов продаж карт за квартал/год, выполнение квартальных планов.
3. Контроль эффективности. Для оценки контроля эффективности  необходима оценка профессионализма сотрудников, клиентопотока, каналов сбыта, на сколько проходимое расположение отделения банка, оценка эффективности рекламных кампаний.
4. Стратегический контроль. Стратегический контроль включает в себя аудиты и ревизии службы маркетинга, оценка KPI.

 

2.2 Планирование маркетинга  в банке

2.2.1 Маркетинговая аналитика

2.2.1.1 Анализ состояния  рыночной среды и тенденции  развития рынка банковских пластиковых  карт.

На сегодняшний день кредитная карта является популярным и необходимым продуктом и элементом для оплаты услуг. Его тенденция и динамика быстро развивается.

Рассмотрим рынок пластиковых  карт на примере 20 банков – конкурентов  за 2011 год (табл. 3)

Таблица 3 Топ-20 банков по количеству кредитных карт в обращении на 01.01.12

Место	Банк	Количество кредитных карт в  обращении на 01.01.12, шт.	Динамика за 2011 год, %
1	Сбербанк России	4 326 549	124,52
2	ВТБ 24	3 944 344	43,57
3	Альфа-Банк	3 504 458	11,63
4	Ренессанс Кредит	2 737 444	31,66
5	Хоум Кредит Банк	2 136 876	13,30
6	Тинькофф Кредитные Системы	1 357 809	98,06
7	Кредит Европа Банк	1 247 213	57,76
8	Росбанк	1 186 214	8,84
9	Восточный Экспресс Банк	642 734	160,93
10	Авангард	547 000	29,01
11	Связной Банк	482 909	1282,98
12	Национальный Банк «Траст»	438 540	67,32
13	Открытие	276 683	168,00
14	Райффайзенбанк	187 107	43,88
15	Балтийский Банк	155 810	-3,54
16	Уралсиб	152 748	18,85
17	ВУЗ-Банк	111 486	14,80
18	МТС-Банк	106 670	161,22
19	Юниаструм Банк	69 675	-17,92
20	Росгосстрах Банк	67 554	253,35

 

Банк ВТБ24 входит в 5 лидирующих банков по выпущенным и обращенным кредитных карт на период 01.01.12.

Данные говорят о  том, что прогноз на прирост выпущенных кредитных карт вырастит на 40% по сравнению  с предыдущим годом.

На банковский маркетинг влияют следующие макросерды:

• Экономическая - устанавливается ставка рефинансирвоания;
• Политическая - Федеральные законы;
• Социально-демографическая – потребности потребителей, уровень жизни, «демократическая ума».

       Микросреды банковского маркетинга:

• Конкуренты – их тепмы развития, разработки нового продукта и его позициинирование;
• Потребители - благосостояние граждан,;
• Контактная аудитория – средства массовой информации, PR, рекомендации кклиентов.

 

2.2.1.2 Анализ существующего положения банка, его рыночных возможностей и тенденций развития

Рассмотрим доли рынка  банковских услуг Банка ВТБ24 (Рис. 10). Доля ВТБ24 в отношении 2008 года к 2007 году по таким показателям как: вклады частных клиентов, прибыль, кредиты физических лиц, кредиты юридических лиц, капитал банка, активы и средства корпоративных клиентов

 

 
Рис. 10 Доля ВТБ24  на основных сегментах российского финансового рынка

 

Из данного рисунка  видно, что темпы роста выдачи

Доля рынка ВТБ24 и  других банков на рынке пластиковых карт представлена на рисунке 11.

 
 

Рис.11 Доля ВТБ24 на рынке банковских пластиковых карт.

 

Рыночная доля Сбербанка  достигла 10,9%. У «Русского стандарта» — 20%, у ВТБ24 — 10,7%

Основные возможности  стратегии товарной политики банка  ВТБ24  рассмотрены и классифицированы с помощью матрицы Ансоффа. (см. табл.4).   Эта матрица дает возможность руководству дирекции маркетинга банка ВТБ24 разработать стратегию своего интенсивного развития, т.е. более полно использовать существующие ресурсные и другие возможности для развития банка и повышения деловой активности и эффективности его деятельности.

Таблица 4 Вероятность успеха и сравнительные затраты разных стратегий по матрице И.Ансоффа:

Стратегия		Успех, %		Затраты, раз
Старый продукт на старом рынке		50		1
Новый продукт на старом рынке		33		8
Старый продукт на новом рынке		20		4
Новый продукт на новом  рынке		5		12-16

 
Стратегия расширения контролируемых рыночных сегментов предполагает увеличение объема продаж существующих услуг на уже завоеванных рынках. Иногда ее называют стратегией "экономии издержек". Для осуществления такой стратегии имеются следующие возможности:

• найти и использовать слабые стороны товаров (услуг), предоставляемых конкурентами;
• убедить потенциальных потребителей воспользоваться предлагаемой услугой именно исследуемого банка и привлечь новых клиентов;
• предложить дополнительные услуги, связанные с приобретением, предоставлением и сервисом собственных услуг.

Стратегия развития продукта основана на интенсивной научно- исследовательской  работе по совершенствованию уже  предоставляемых услуг, расширении их модификаций и способов предоставления, что улучшает их потребительские свойства. Иными словами, необходимо произвести позиционирование товара. Это означает определение его особенностей, характерных черт, которые отличают его от товаров-аналогов и (или) товаров-заменителей. Позиционирование укрепляет позицию конкретной услуги на определенном рыночном сегменте и повышает соответствие услуги потребностям определенных клиентов.

Далее необходимо определить ассортиментную политику банка, наиболее предпочтительных для успешной работы на конкретном рынке и обеспечивающих необходимую экономическую эффективность деятельности банка в целом.

И, наконец, на основе двух предыдущих шагов банк ВТБ24 вырабатывает свою ассортиментную стратегию, которая  может выражаться в выработке  следующих направлений его развития:

• товарная дифференциация, т.е. выделение предприятием своих собственных товаров и услуг, отличных от товаров и услуг конкурентов, обеспечивая для них отдельные ниши спроса;
• узкая товарная специализация;
• товарная диверсификация;
• вертикальная интеграция товара, что выражается воплощением производителем принципа синергизма.

Стратегия завоевания новых  рынков предполагает расширение сферы  обслуживания внешних и внутренних рынков, увеличение количества реальных потребителей. Для этого необходимо:

• изучить демографических рынков (для новых социальных групп населения);
• анализ рынка розничных организаций (контрагентов, поставщиков, конкурентов);
• анализ специфики отдельных географических рынков.

Для исследуемого банка, характерна стратегия диверсификации. Так как банк имеет необходимые финансовые, материальные и трудовые ресурсы, обладают высоким авторитетом, а набор предоставляемых им услуг отличается высоким качеством и конкурентоспособностью. Стратегия диверсификации часто выражается во внедрении новых групп банковских услуг и завоевании новых рынков.

2.2.1.3 Анализ сильных и слабых  сторон банка, возможностей и  угроз –  SWOT-анализ

 

В процессе проведения SWOT-анализа  ищется ответ на следующий ряд вопросов: каковы сильные и слабые стороны банка (в настоящее время и прогнозируемые); каково влияние на деятельность банка внешней среды (в настоящее время и прогнозируемое, негативное или же позитивное); насколько банк может воспользоваться своими сильными сторонами для противостояния внешней среде; в какой мере слабые стороны не позволяют этого ему сделать; какую оценку можно дать бизнес-направлениям банка (исходя из сочетаний сильных и слабых сторон деятельности, а также возможностей и угроз); какие стратегии следует внедрить и реализовать в банке при сложившемся сочетании сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, а также при прогнозируемом сочетании.

В таблице 5 представлен SWOT-анализ исследуемого банка ВТБ 24.

 

Таблица 5 SWOT – анализ ВТБ 24

Сильные стороны	Слабые стороны
S1 Работа с клиентами: опыт  массового обслуживания клиентов, обширная клиентская база	W1 Управление: консерватизм системы  и управления, высокий уровень  бюрократизации
S2 Персонал: высокий профессиональный уровень сотрудников, хорошо развитая корпоративная культура	W2 Организационная структура: масштабность, громоздкость структуры, невозможность принимать оперативные решения в филиалах
S3 Репутация банка: кредитный  рейтинг инвестиционного уровня, высокая репутация банка	W3 Кадровая политика: текучесть кадров на низших должностях
S4 Широкий ассортимент предлагаемых расчетно-кассовых услуг, достаточно большая доля на рынке	W4 Высокая стоимость продукта
Возможности	Угрозы
О1 Кредитование физических лиц: расширение рынка потребительских кредитов.	Т1 Региональные банки: развитие региональных банков (высокие % ставки по депозитам, низкие по кредитам)
О2 Кредитование юридических лиц, инвестирование: рост инвестиционной активности предприятий.	Т2 Рискованность: высокие темпы  роста не только объемов кредитования юр.лиц, но и рискованности данных операций.
О3 Стать лидером в качественном обслуживании	Т3 Экономический кризис: его негативное влияние на российскую экономику.
О4 Увеличение доли рынка	Т4 Повышение ставки рефинансирования