Автор работы: Пользователь скрыл имя, 03 Марта 2013 в 19:30, курсовая работа
Цель данной работы - исследовать значение маркетинговой службы в банке и создать отдельную маркетинговую службу в Банке ВТБ 24 (ЗАО) для продукта пластиковых карт.
Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:
1) раскрыть сущность и принципы банковского маркетинга;
2) определить задачи службы маркетинга в банке и ее организационную структуру;
3) описать маркетинговые стратегии банка;
4) провести анализ работы маркетинговой службы в банке;
5) предложить пути совершенствования маркетинговой службы в банке для продукта пластиковых карт.
Введение 5
Глава 1 Стратегический маркетинг в Банке «ВТБ24» 7
1.1.1. Определение базового рынка организации в терминах решения проблемы 7
1.1.3. Построение сетки сегментации базового рынка 8
1.1.4. Анализ возможностей образования новых сегментов базового рынка 9
1.1.5. Выбор стратегии охвата сегментов базового рынка. 12
1.1.5.2. Система стратегического планирования 13
1.1.5.3. Содержание стратегического плана 14
1.2.Результаты анализа стратегической привлекательности макросегментов базового рынка организации 16
1.2.2. Анализ объема продаж и доли рынка организации 20
1.3. Результаты анализа стратегической конкурентоспособности организации 23
1.3.1. Определение основы для конкурентного преимущества организации 25
1.3.2. Выявление возможностей для реализации конкурентного преимущества 26
1.3.3. Разработка конкурентных стратегий 34
1.4. Обоснование выбора маркетинговой стратегии развития организации 35
1.4.1. Формулирование стратегической маркетинговой проблемы 36
1.4.2.Поиск информации, проливающей свет на решение маркетинговой проблемы 37
1.4.3. Выявление стратегических маркетинговых альтернатив 38
1.4.4. Принятие решения о наиболее предпочтительном варианте маркетинговой стратегии развития организации 39
Глава 2 Стратегические решения в области организации и планирования маркетинга в Банке «ВТБ24» 40
2.1 Организация маркетинговой службы банка 40
2.1.1 Определение места службы маркетинга в системе управления банком 40
2.1.1.1 Исследование общей действующей системы управления банком 40
2.1.1.2 Анализ существующей организационной структуры управления банка 41
2.1.1.3 Разработка системы перспективных целей и задач банка в области маркетинга 42
2.1.1.3 Разработка системы перспективных целей и задач банка в области маркетинга 44
2.1.1.4 Определение места и роли организации маркетинга в общей системе управления банка 47
2.1.1.5 Анализ эффективности маркетинговой деятельности банка и департамента маркетинга и общественных связей 49
2.1.1.6 Поиск, отбор и обоснование направлений совершенствования системы управления маркетинговой деятельностью 50
2.1.2 Проектирование новой организационной структуры управления службы маркетинга в банке 51
2.1.2.1 Постановка цели проектирования организационной структуры управления маркетинга в банке 51
2.1.2.2 Выбор типа и модели организационной структуры управления маркетинга в банке 51
2.1.2.3 Реорганизация общей организационной структуры управления банка и другими функциональными подразделениями с учетом разработанной новой системы управления маркетингом 57
2.1.2.4 Разработка информационного, материального, ресурсного и финансового обеспечения функционирования управление маркетинга 59
2.1.2.5 Разработка штатного расписания и кадровое обеспечение организации маркетинга 60
2.1.3 Реализация проектных решений в банке 62
2.1.3.1 Утверждение новой организационной структуры управления маркетинга и разработка необходимой нормативно-методической документации 62
2.1.3.2 Разработка системы контроля за процессом функционирования новой организации управления маркетингом и маркетингового аудита в целом 62
2.2 Планирование маркетинга в банке 64
2.2.1 Маркетинговая аналитика 64
2.2.1.1 Анализ состояния рыночной среды и тенденции развития рынка банковских пластиковых карт. 64
2.2.1.2 Анализ существующего положения банка, его рыночных возможностей и тенденций развития 65
2.2.1.3 Анализ сильных и слабых сторон банка, возможностей и угроз – SWOT-анализ 69
2.2.1.4 Анализ потребностей покупателей и их требований к банковским пластиковым картам 72
2.2.1.5 Сегментирование рынка банковских пластиковых карт и позиционирование продукта (торговой марки банка) 73
2.2.1.6 Анализ конкуренции, долей рынка конкурентов и возможных конкурентных стратегий 74
2.2.1.7 Аналитическое резюме и определение направлений решения возникших проблем и выбора стратегий 75
2.2.2 Принятие стратегических решений 75
2.2.2.1 Определение основных целевых рынков и выбор стратегии их охвата. 75
2.2.2.2 Выбор конкурентных преимуществ продукта и банка в целом как основы конкурентной стратегии 76
2.2.2.3 Необходимое позиционирование продукта с отличительным конкурентным преимуществом 77
2.2.2.4 Определение целей маркетинга и сбыта банка 77
2.2.3 Разработка программы маркетинга банка (планирование элементов комплекса маркетинга – 7Р) 77
2.2.3.1 Разработка продуктовой политики 77
2.2.3.2 Формирование системы распределения и сбыта продуктов 78
2.2.3.3 Разработка маркетинговых мероприятий в области ценообразования 78
2.2.3.4 Разработка системы продвижения продукта (создание системы коммуникаций) 80
2.2.3.6. 81
2.2.3.7. Стандарты сожержание офиса Банка ВТБ24 82
2.2.3.8 Ресурсное обеспечение программы маркетинга 82
2.2.4 Реализация программы намеченных мероприятий и маркетинговый контроль в банке 85
2.2.4.1 Определение задач, обязанностей, сроков выполнения намеченных мероприятий 85
2.2.4.2 Оценка экономической эффективности программы маркетинга 86
2.2.4.3 Создание системы мониторинга внедрения и контроля мероприятий программы маркетинга 86
2.2.4.4 Создание обратной связи и координация мероприятий программы маркетинга после выявления системой контроля нерешенных проблем 89
3 этап. Стратегические маркетинговые решения в области персонализированного маркетинга в Банке "ВТБ24"......................................................................................................90
3.1. Анализ готовности к внедрению персонализированного маркетинга 90
3.1.1. Определение продуктового предложения 90
3.1.2. Определение целевой аудитории кредитных карт ВТБ24 90
3.1.3 Анализ готовности компании к внедрению системы персонализированного маркетинга 91
3.1.4. Определение тип персонализиров
• она обеспечивает управление банками с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства, углубляясь в продукт и потребности клиентов.
• более тесная связь производства с потребителями.
Возможные недостатки (риски) при реализации разработанной дивизионально-продуктовой организационной структуры управления маркетинга в Банке ВТБ24 следующие:
• большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
• дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.
Рис. 6 Новая организационная структура Дирекции маркетинга ВТБ24
Согласно новой организационной структуре департамента карточного бизнеса (рис. 7), построенного внутри разработанной дирекции маркетинга, видно, что подчинение идет вице-президенту департамента карточного бизнеса. Присутствует прямая иерархия, что благоприятно воздействует на атмосферу внутри департамента и получения обратной связи по каждому из проектов.
Рассмотрим каждую блок-схему разработанного внутри продуктового департамента:
1. Управление маркетинга пластиковых карт. Управление разделяется на 5 отделов:
• Отдел по разработке продуктов. Он включается в себя штат из 4 менеджеров проектов, которые на основании данных о конкурентов предлагают уникальный товар и внедряют его по банку.
• Отдел исследования. Он делиться на 2 группы, которые изучают потребителей и конкурентов. Выделяют наилучшие и популярные проекты конкурентов для передачи их коллегам из отдела по разработке продуктов.
• Отдел аналитики и отчетности. Он отслеживает уровень KPI, портфель пластиковых карт, ведут учет клиентов и победителей по различным акциям в банке.
• Отдел маркетинговых коммуникаций. Он разрабатывает все рекламные материалы, проводят промо-акции, продвигают продукт через каналы BTL и ATL, создают креатив и дизайн карт.
• Отдел по работе с клиентами. Он курирует работу сотрудника в отделении, отслеживает рабочее время сотрудника в отделении, следит за его рабочим местом, внешним видом и взаимодействием с клиентами, а также в части клиентоориентированности. Данный отдел является одним из ключевых отделов, так как отдел по работе с клиентами получается обратную связь, и через его действия и восприятие, зависит дальнейшее развитие продукта и коммуникация с клиентами, для развития долгосрочных отношений с клиентом. Создание отдела по работе с клиентами имеет большую значимость для банка, ведь благодаря полученной обратной связи «без помех» можно понять, что действительно необходимо клиенту для его комплексного обслуживания в банке ВТБ24. Также отдел по работе с клиентами развивает лояльность клиентов по отношению к банку, ввиду того, что чувствуют значимость и заинтересованность их в качестве клиентов. Тем самым банк получает конкурентное преимущество.
В департаменте по банковским (пластиковым) картам, а именно в маркетинговом управлении в каждом функциональном отделе (коммуникации, исследования, работа с клиентами и др.) будут находиться разные специалисты, которые будут отвечать за разные банковские карты (кто-то за продвижение именно кредитных карт, кто-то – дебетовых карт и др.). В результате по горизонтали будут организовываться неформальные продуктовые команды (по разным видам карта) из специалистов разного маркетингового профиля (продвижение, исследования, работа с клиентами касательно именно этого продуктового направления). Они могут встречаться на своих внутренних совещаниях и планировать стратегии дальнейшего развития своего продуктового направления (вида карты), за которое они все вместе отвечают. Это как раз будет способствовать поддержанию межфункциональной координации между функциональными отделами внутри маркетингового управления пластиковых карт.
2. Управление операций по пластиковым картам отслеживает операции клиентов, размещение POS-терминалов в торгово - сервисных предприятиях, налаживает партнерские отношения с магазинами.
3. Управление продаж пластиковых карт курирует продажи на всей территории, где представлена сеть банка. На основании планов и воронок продаж происходит контроль. Управление подразделятся на 2 отдела, которые курируют продажи в Москве и МО и в Регионах.
Рис. 7 Новая организационная структура департамента
карточного бизнеса
Таким образом, предлагается
создать целостную систему
Для каждой категории клиентов необходима собственная стратегия взаимодействия и продвижения продукта: как, в какой последовательности воздействовать на клиентов, какие условия им предлагать. Поэтому формированием стратегии для каждой ниши рынка должны заниматься разные маркетологи в отделе. Другими словами, если сейчас отдел маркетинга ВТБ24 построен по функциональному признаку: один занимается исследованием рынка, второй – стимулированием продаж, третий – разработкой новых продуктов и услуг, то лучше, при сохранении функционального признака разбить отдел маркетинга на подразделения бизнеса.
Тип общей организационной структуры с учетом изменений – смешанный (рис. 8). Принцип данной структуры банка построен на изучении и модернизации продукта. Выделены отдельные управления по каждому из классификаторов продукта. Это связано с большой конкуренцией и развитием конкурентного преимущества.
Рис. 8 Новая организационная структура Банка ВТБ 24
Перед запуском новой организационной структуры банка необходимо рассчитать расходы денежных средств на оборудование новых рабочих мест сотрудников под новую дирекцию. Описание типичного рабочего места офисного сотрудника для определения расходов представлено в таблице 1, что составляет материально–ресурсное обеспечение функционирования управления маркетинга.
Таблица 1 Смета на оборудование типичного рабочего места
Показатель |
Значение показателя |
Цена |
Примечание* |
Площадь рабочего места |
Минимум 4 кв.м. |
----- |
Исходя их этого показателя рассчитывается максимально допустимое количество рабочих мест в каждом рабочем помещении |
Освещенность |
Достаточно общего освещения |
----- |
Для некоторых рабочих мест может требоваться дополнительное местное освещение |
Необходимая мебель
|
Стол |
5 тыс. руб. |
|
Стул – 1 шт. |
3 тыс. руб. |
||
Тумба подвижная |
3 тыс. руб. |
| |
Шкаф для документов |
4 тыс. руб. |
| |
Необходимое оборудование |
Компьютер |
10 тыс.руб. |
|
Телефон |
2 тыс. руб. |
||
Принтер |
15 тыс. руб. |
Общего пользования для | |
Ксерокс | |||
Инвентарь
|
Калькулятор |
300 руб. |
|
Бокс для хранения дискет |
200 руб. |
| |
Съемный диск |
1,5 тыс. руб. |
| |
Ножницы |
| ||
Канцелярский набор |
800 руб. |
(в том числе, скрепки, | |
Степлер |
150 руб. |
| |
Дырокол |
150 руб. |
| |
Папки |
200 руб. |
|
Расход на оборудование 1-го рабочего места – 29 843, 50 рубля. Согласно штатному расписанию (рис. 9) в управлении маркетинга пластиковых карт у нас будет 32 вакансии, соответственно в среднем расходы на оборудование Управления маркетинга пластиковых карт Банку обойдется в 954 992,00 рублей.
Информационное обеспечение функционирования управления маркетинга будет следующим: создание и ведение клиентской базы данных на современной платформе; создание кредитных калькуляторов для оперативного расчета процентной ставки, периода беспроцентного кредитования и стоимость ежемесячного кредита по кредитной карте; создание внутреннего учебного портала для сотрудников банка - это необходимо для новых сотрудников, так и для действующих, так как там будет располагаться вся актуальная информация банка, такая как:
При создании новой организационной структуры дирекции маркетинга необходимо разработать и утвердить штатное расписание с руководством банка, согласно которому будет проводиться набор новых кадров.
Штатное расписание касательно управления маркетинга банковских (пластиковых) карт выглядит следующим образом (рис. 9). Фонд заработной платы на управление маркетинга пластиковых карт составляет 1 399 811 руб., где фонд вакантных позиций составляет 672 665 руб.
На основании утвержденного штатного расписания с руководством банка, главным бухгалтером и начальником департамента по подбору персонала происходит поиск кадров, выделение денежных средств в фонд департамента карточного бизнеса касательно управления маркетинга пластиковых карт, а также комплектация рабочих мест.
Рис. 9 Штатное расписание управления маркетинга
пластиковых карт
На основании реорганизации общей организационной структуры департамента маркетинга и общественных связей и введения новой организационной структуры дирекции маркетинга руководством банка и кадрового отдела принимается решение о создании внутренних нормативно- методических документов:
После утверждения новых нормативно–методических документов, издается приказ по банку, в котором говориться о введения новых положений подразделений и должностных инструкции. С новым приказом необходимо ознакомится под роспись вверенным подразделениям. Далее подписывается каждым сотрудником ознакомительный лист и прикрепляется к положению/ должностной инструкции.
Контроль маркетинговой деятельности - это оценка результатов выполнения маркетингового плана и принятие необходимых мер для его корректирования, поскольку, если упустить время, когда уточнения и изменения можно внести в план безболезненно для организации, последствия могут быть непредсказуемыми.
Для контроля организации дирекции маркетинга необходимо проводить аудиты и ревизии, проводить ежегодную оценку персонала, создание независимого комитета по оценке профессионализма и качестве выполнения заданий персонала в нем. Необходимо реализовать введение на ежеквартальной основе руководителем подразделения оценочного листа по каждому сотруднику на предмет развития, выполнения планов, выявления слабых и сильных сторон. В таблице 2 представлена характеристика типов маркетингового контроля в дирекции маркетинга банка.