Планирование маркетинга

      Другой  подход, дающий возможность учесть внешние и внутренние изменения, касающиеся компании, состоит в использовании систем планирования маркетинга, предусматривающих регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой деятельности (использование систем непрерывного планирования).

      Так, компания «Джон Дир» (США, производство сельскохозяйственной техники) осуществляет разработку краткосрочной программы маркетинга каждые 3 месяца на последующие 12 месяцев и долгосрочные программы — каждый год на последующие пять лет.

      Даже  в компаниях с достаточно высоким  уровнем формализации планирования контролю со стороны штаб-квартиры подвергается преимущественно расходование финансовых средств, тогда как стратегические и тем более оперативные маркетинговые планы не становятся предметом детального обсуждения на высоком уровне. Таким образом, элемент гибкости в принятии плановых решений присутствует и в формализованной системе планирования.

      Крайний вариант гибкой системы планирования — это полный отказ от периодизации этапов принятия маркетинговых решений, выдвижение плановых установок в  соответствии с появлением новых  проблем и, наконец, решение вопросов финансирования, сбыта и других на основе личных контактов руководства компании с руководством подразделений. Однако такой вариант малоприменим в крупных компаниях, где комплекс маркетинговых вопросов весьма разнообразен, число подразделений велико, а система управления является сложной.

      Выбор горизонта планирования при разработке маркетинговых планов определяется как особенностями деятельности компании, так и традициями, «вкусами»  руководителей. В ряде компаний долгосрочные маркетинговые планы носят скорее сценарный характер. Так, одна нефтяная компания разрабатывает сценарий, описывающий состояние рынка на двадцать лет вперед и деятельность, направленную на удовлетворение его требований. Использование такого сценария дает возможность управленцам рассматривать краткосрочные проблемы и пути их преодоления с учетом долгосрочных целей и задач.

      Таким образом, гибкость, динамизм, разнообразие организационных форм и методов  характеризуют планирование, в том  числе маркетинг, в условиях рыночных отношений. На отечественных предприятиях переход к работе в условиях рынка также должен сопровождаться отходом от единых унифицированных схем планирования. Это касается и выбора горизонта планирования маркетинговой деятельности. В зависимости от особенностей деятельности предприятия, жизненного цикла выпускаемой продукции (услуг) временные периоды маркетинговых планов для разных предприятий могут быть различны. В связи с изменением условий внешней среды (изменилась конъюнктура рынка), возможностей предприятия (освоена новая продукция) планы маркетинга следует оперативно пересматривать.

Например, в 1975 г. компания «Серрс Рабек» осуществила  разработку программ маркетинга до 2000 г. Естественно, что удлинение планового  периода снижает степень точности составляемых программ и планов. Наиболее точными и обоснованными являются годовые и двухлетние планы. Кроме того, чем крупнее компания, тем эффективнее деятельность ее плановых подразделений. Это обусловлено прежде всего тем, что крупные компании обладают более широкими возможностями контролировать рынок и иметь квалифицированных плановиков.

      Как правило, краткосрочные планы маркетинга составляются на годовой период и  в отличие от перспективных бывают в высшей степени детализированными, т.е. подробно отражают номенклатуру товаров, объем их производства, цены, издержки, методы стимулирования их сбыта, формы послепродажного обслуживания покупателей и т.п.

      Годовой план утверждает высшее руководство  организации и на его основе осуществляет координацию маркетинговой деятельности в сфере производства, финансов и других сферах деятельности организации. На основе такого плана управляющий маркетингом осуществляет контроль за производственной и сбытовой деятельностью организации, а также за динамикой рыночной конъюнктуры. 

1.2 Стратегическое планирование  маркетинга

      Многие  предприниматели задаются вопросом: «Зачем им нужен стратегический план маркетинга?».

      Чтобы выяснить, зачем нужен план маркетинга, рассмотрим проблемы, которые возникают  на предприятии при отсутствии плана маркетинга, а также те результаты, которые предприятие получает после его разработки.

Таким образом, стратегический план маркетинга:

• систематизирует и доносит до всех сотрудников предприятия те идеи, которые до его составления находились исключительно в голове руководителя;
• позволяет четко установить цели и проконтролировать их достижение;
• является документом, организующим работу всего предприятия;
• позволяет избежать лишних действий, не приводящих к намеченным целям;
• позволяет четко распределять время и другие ресурсы;
• наличие плана мобилизует сотрудников компании.

   То  есть план маркетинга подобен карте: он показывает, где находится предприятие  в данный момент, куда оно движется и как собирается туда попасть.

   На  рисунке 1 схематично представлены основные элементы стратегического маркетинга.

Рис. 1. Структура плана маркетинга

   Стратегический  план маркетинга состоит из трех взаимосвязанных блоков.  

    Цели  фирмы.

    План  фирмы необходимо развернуть в подробный  перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач.

    В зависимости от установленного срока получения результата цели бывают различны: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные. Для их определения строится дерево целей по временным интервалам, когда главной целью является любая долгосрочная цель (миссия фирмы), определяющая другие долгосрочные цели, а они в свою очередь определяют среднесрочные, которые затем определяют краткосрочные. 

Стратегии хозяйственного портфеля фирмы

    Любое предприятие в хозяйственной  деятельности очень похоже на содержимое портфеля, так как предприятие  редко производит лишь один вид товаров. Обычно в производственную программу входит несколько видов товаров, которые могут быть связаны между собой, а могут, и нет.

    Возможные варианты выпуска фирмы различных  товаров:

1. Товары связаны друг с другом
2. Основные и дополнительные товары (когда дополнительные товары не являются профилирующими, но часто изготавливаются из отходов основных товаров)
3. Товары связанные одной технологической цепочкой
4. Товары абсолютно не связанные друг с другом.

    В любом из перечисленных случаев все что выпускает предприятие называется содержимым хозяйственного портфеля фирмы. В зависимости от вида продукции портфель фирмы делится на подразделения, которые выпускают товар одной или нескольких ассортиментных групп или работающих на определенном рынке (его сегменте). Такое подразделение называется стратегическим хозяйственным подразделением (СХП).

    Сочетание СХП в портфеле фирмы и направления  их развития определяются стратегией развития хозяйственного портфеля фирмы. Одним из подходов к планированию стратегии является матрица "Бостонской консалтинговой группы".

     Матрица "Бостонской консалтинговой группы" позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов  и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются.

    В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок. Матрица выделяет четыре типа подразделений: "звезды", "дойные коровы", "трудные дети" и "собаки" и предполагает стратегии для каждого из них.

     "Звезда" занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста.

    Долю  на рынке можно поддерживать или  увеличивать за счет снижения цены, большой объем рекламы, изменение  продукции и/или более обширное распределение. По мере того как развитие отрасли замедляется, "звезда" превращается в "дойную корову". 

     "Дойная  корова" занимает лидирующее положение в относительно зрелой или сокращающейся отрасли. Это подразделение обычно имеет преданных приверженцев из числа потребителей, и конкурентам их сложно переманить. Поскольку сбыт относительно стабилен, без значительных затрат на маркетинг и разработки "дойная корова" дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке, наличных средств. Эти деньги поддерживают рост других подразделений компании.

     Маркетинговая стратегия ориентируется на "напоминающую рекламу", периодические ценовые  скидки, поддержание каналов сбыта  и предложение новых вариантов  для стимулирования повторных покупок.

    "Трудный ребенок" незначительно воздействует на рынок в развивающейся отрасли. Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства.

    Компания  должна решить, следует ли расширить  расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики и снизить цены или уйти с рынка. Выбор стратегии зависит от того, верит ли фирма, что данное подразделение может успешно конкурировать при соответствующей поддержке, и во что обойдется такая поддержка. 

     "Собака" - это подразделение с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, ему не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и он существенно отстает от конкурентов по сбыту, образу, структуре издержек и т. д.

    Компания, имеющая такое подразделение, может попытаться выйти на специализированный рынок; извлечь прибыль посредством ликвидации до минимума обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

    Таким образом «трудные дети», «дойные  коровы», «звезды» и «собаки» тесно  связаны друг с другом, при чем  первые три необходимы друг другу, а  четвертое является обузой для фирмы. Следовательно, в планировании своего хозяйственного портфеля фирмы должны придерживаться следующих правил:

1. Необходимо разделять свой хозяйственный портфель фирмы на несколько СХП
2. Необходимо определять долю и место каждого СХП фирмы в системе координат: доля СХП на рынке – темпы роста отрасли
3. Важно помнить, что фирма добивается устойчивости только в случае, если достигнуто оптимальное соотношение между СХП, являющимися «трудными детьми», «звездами» и «дойными коровами».

    После определения места каждого СХП в системе координат необходимо выбрать для них определенную стратегию. Основные их виды: