Планирование маркетинга

• Стратегия наступления (атакующая) – завоевание и увеличение рыночной доли
• Стратегия обороны – удержание существующей рыночной доли
• Стратегия отступления – сокращение рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Стратегии роста фирмы.

    Помимо  оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия. Проиллюстрируем планы роста фирмы на следующем примере:

    Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

    ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ. Интенсивный рост оправдан в  тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста И. Ансофф предложил пользоваться удобной методикой, получившей название «сетки развития товара и рынка». Такая сетка указывает на три основные разновидности возможностей интенсивного роста. 
 

    1. Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

    2. Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.

    3. Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

    ИНТЕГРАЦИОННЫЙ  РОСТ. Интеграционный рост оправдан в  тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.

1. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков
2. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения.
3. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

    ДИВЕРСИФИКАЦИОННЫЙ  РОСТ. Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль  не дает фирме возможностей для дальнейшего  роста или когда возможности  роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации.

    1. Концентрическая диверсификация, т. е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов.

    2. Горизонтальная диверсификация, т. е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

    3. Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.  

      1.3 Организация планирования маркетинга

      Большинство зарубежных компаний придерживается высокой  степени децентрализации управления, в том числе планирования маркетинговой  деятельности. Господствует мнение, что, сидя в штаб-квартире компании, нельзя предвидеть запросов потребителей в  той или иной стране, регионе даже через год. Единственный способ эффективно планировать в условиях рынка — это ускорять реакцию на его изменения, что предполагает децентрализацию планирования и сосредоточение плановой работы в подразделениях компании, где что-то производят и продают.

      Компания  с высокой степенью централизации  управления, как правило, создает  в центре сильную плановую группу.

      В случае децентрализации разные компании по-разному организуют планирование маркетинга. Главное — найти личность, которая координировала бы огромный поток данных со всех рынков. Нужны блестящие личностные качества руководителя, возглавившего планирование маркетинга и это гораздо важнее того, где он будет находиться. Положительным подходом, например, является поочередное возложение этих обязанностей на представителей того или иного рынка, что создает возможность этим людям понять концепцию планирования маркетинга на других рынках, рассматривать руководителя, возглавившего планирование маркетинга, как «своего человека».

      Организация планирования маркетинга тесно связана с организацией планирования компании в целом. Поэтому прежде чем детально рассмотреть вопросы организации планирования маркетинга, охарактеризуем некоторые тенденции развития корпоративного планирования в США.

      В «Дженерал электрик» численность центрального отдела планирования в начале 80-х годов уменьшилась вдвое (до 15 человек).

      В 4-х корпорациях США из 73-х исследованных  руководителей ответственные за корпоративное планирование не имели  специального штата. В крупном отделении компании «Хейнц» — «Ора-Ида» (активы — 1 млрд. долл.) стратегический план разрабатывается президентом при технической помощи только его секретаря и частично линейных управляющих. Корпорация «Флюор» при обороте больше 6 млрд. долл. обходится лишь тремя плановиками на высшем уровне руководства, а в корпорациях «Миннесота Майнинг энд Мэнюфекчурин», «Хьюлетт-Паккард» и «Джонсон энд Джонсон», входящих в первую сотню крупнейших промышленных компаний США, вообще нет плановиков на уровне штаб-квартиры.

      Поскольку план маркетинга является одним из видов планов, его разработка встраивается в общий процесс планирования в компании. Отсюда первое лицо компании, принимая активное участие в утверждении  плана маркетинговой деятельности, должно также ориентироваться в общих проблемах организации планирования, иметь ясное представление о: целях и методах планирования; распределении обязанностей в области планирования в компании; структуре и штатах отдела планирования; требованиях к сотрудникам отдела планирования.

      Руководитель  компании должен уметь: определить общую структуру организации; обеспечить учет при проведении стратегического планирования всех критических факторов;  поддерживать баланс между кратко- и долгосрочными результатами; продемонстрировать свою причастность к процессу планирования; проявить предпринимательские качества в целях преодоления бюрократизма; придать процедурам планирования необходимый динамизм.

      Маркетинговые планы, как правило, разрабатываются  в линейных подразделениях компании, руководители которых должны нести ответственность за реализацию планов. Сотрудники же подразделений планирования маркетинга исполняют только консультационные, координирующие функции, помогая линейным руководителям в разработке плана маркетинга.

      Общий отдел планирования деятельности компании также оказывает влияние на процесс планирования маркетинга, но в более стратегическом аспекте. Так, сотрудники этого отдела должны: разрабатывать систему планирования и ее структуру; инициировать разработку новых плановых заданий при получении соответствующих предложений из оперативных подразделений; обеспечивать стыковку разных звеньев планирования в компании, например, производства и маркетинга; отслеживать выполнение утвержденных планов.

     Рассмотрим  подход к организации планирования маркетинга в одной из зарубежных фирм. Компания «Нокселл» (Noxell) запустила «Кларион» — отличную серию цветной косметики, какую можно обычно найти в универмагах, но которую «Нокселл» продавала через торговые точки массового рынка по умеренным ценам. И план удался. В течение года «Кларион» ворвался в сеть аптек США, переманил потребителей персонализированным компьютерным анализом, ошеломил конкурентов агрессивной рекламной кампанией и оказался наиболее удачным внедрением товара на рынках более чем за десять лет. Теперь, однако, «Нокселл» стоит перед необходимостью адаптации своих маркетинговых планов для закрепления успеха «Кларион».

      Первоначально позиционированный как косметический  товарный ряд для чувствительной кожи, «Кларион» закончил 1987 год  с объемом продаж в 50 млн. долл. и долей в 5% на рынке массовой косметики. Таким образом, только в свой первый год он почти догнал «Олмей» — постоянного лидера на рынке гипоаллергенной косметики, имеющего долю рынка, равную 5,2%.

      Вместе  с тем этот потрясающий успех сопровождался некоторыми опасениями. Хотя чары компьютеров, взаимодействующих с потребителями и предоставляющих им советы, как идеально выглядеть, были популярны в универмагах, концепция могла оказаться неприемлемой для других типов торговых точек. Например, в аптеках и сетях магазинов со сниженными ценами места, необходимые для размещения аппаратуры, — редкость. Кроме того, менеджеры «Нокселл» с самого начала беспокоились о том, кто в таких массовых торговых точках сможет осуществить работу с дорогим продуктовым рядом «Кларион» и эксплуатацию компьютеров. В универмагах штат продавцов имел мотивацию и сноровку для этой сложной роли. Но на 3-миллиардном (долл.) рынке массовой косметики основным методом продажи было самообслуживание: большинство продуктов выбираются потребителем со стеллажа с очень малой (или без нее) помощью со стороны продавцов. И, наконец, «Нокселл» была обеспокоена тем, что «Кларион» может подорвать объем продаж ее самого популярного товарного ряда — «Кавэ Герл». Хотя «Кларион» был позиционирован по-другому: цена выше на 25% и он предназначался для потребительской аудитории более старшей по возрасту, чем аудитория «Кавэ Герл» — подростки и молодежь, он в определенной степени все еще походил на марку «Кавэ Герл».

      Тем не менее, «Нокселл» увидела определенную маркетинговую возможность. Компания уже пользовалась хорошей репутацией в отрасли косметики за счет «Кавэ Герл» и продуктов по уходу за кожей «Ноксзема». До сих пор никто не продавал прекрасно упакованную и разрекламированную серию цветной косметики для чувствительной кожи. «Олмей», лидер этого сегмента, казалось, не имела четкой программы, ее продуктовый ряд и маркетинг были непривлекательны. Более того, «Олмей» испытывала внутренние трудности: «Интернешнл Плейтекс», которой изначально принадлежала эта марка, претерпела структурные изменения и, в конце концов, продала «Олмей» в 1986 г. «Ревлон Труп», в свою очередь, только что сменившей владельца. Рынок относился к категории зрелых. «Нокселл» только на основе наблюдения за удивительным успехом «Клиник», отлично продающегося, дорогостоящего товарного ряда косметики без запаха, реализуемого через универмаги, поняла, что существовал широкий рынок гипоаллергенных продуктов. Учитывая все это, «Нокселл» запустила в 1987 г. «Кларион» как «косметику для чувствительной кожи, создающую имидж красоты».

      Косметика «Кларион» была основана на четырех  группах цветов и на персонализированном  компьютере. Компьютер — впервые на массовом рынке — привносил оттенок научности и убеждал женщин, что они делали правильные покупки без услуг косметологов. Новая техника продажи товара система персонализированного подбора цвета косметики «Кларион» — так же проста в обращении, как и кассовый аппарат. Женщины отвечают на вопросы о своем типе кожи, комплекции, цвете лица, волос и глаз. Компьютер же в ответ рекомендует особый специальный продукт «Кларион» и цветовые группы, из которых покупательницы могут выбирать.

      Маркетинговая стратегия «Кларион» отличалась от стратегий для предшествующих новых продуктов. Вместо одного продукта за один раз «Нокселл» запустила коллекцию «Кларион», состоящую из 85-ти наименований сразу. «Нокселл» использовала агрессивную рекламную кампанию, чтобы помочь новой марке утвердиться на рынке. В течение первых девяти месяцев 1987 г. на рекламу «Кларион» было истрачено около 15 млн. долл, что сделало его третьей наиболее рекламируемой маркой (после «Кавэ Герл» и «Мейбилайн», на рекламу которых тратилось по 35 млн. долл. в год). «Нокселл» далеко обогнала в затратах на рекламу других конкурентов.

      Кроме того, рекламное обращение «Кларион» было ярким. Оно доводилось до потребителей с использованием специализированных телевизионных программ, собирающих максимальное количество зрителей, а также программ с высоким рейтингом у женщин. Печатная реклама была размещена в журналах моды и красоты, а также в женских, так называемых «хозяйственных» журналах, что позволило «Ноксэлл» «достать» массовую аудиторию, к которой апеллировал «Кларион». Использовались также журналы для работающих женщин, чтобы завоевать внимание интеллигентной аудитории, предпочитающей высококачественную продукцию в местах массовой продажи.

      Так как рост рынка косметики в 1987 г. был очень умеренным, то новый  «Кларион» должен был отобрать долю рынка у конкурентов, что он и  сделал. Продукт немедленно стал успехом компании. Объем продаж вырос. В то же время компания настаивала, что, «Кларион» не «съел» «Кавэ Герл», продажи которого за этот же год также существенно выросли. Цель «Ноксэлл» теперь заключалась в том, чтобы сделать «Кларион» третьей или четвертой крупной маркой после «Кавэ Герл» на массовом рынке. На основе данных о продажах, «Кавэ Герл» лидировала с рыночной долей в 21%, за нею «Мэйбилайн» — 18% и «Ревлон» — 17%.

      Хорошее качество «Кларион» и «толстый кошелек» «Ноксэлл» заткнули за пояс конкурентов. В ответ на «Кларион» конкуренты выпустили свои новые марки. Маркетологи отмечали, что «Кларион» позиционирован шире, чем гипоаллергенная косметика. Исследования «Ноксэлл» показали, что более половины всех женщин имеют чувствительную кожу. Было установлено, что в основном женщины склонны больше относить свою кожу к «чувствительной», чем к «гипоаллергенной». Действительно, в рекламе «Кларион» никогда не использовала слово «гипоаллергенный», вместо него «абсолютно чистый», «без запаха» или «проверенный на чувствительность». Основная мысль: «Косметика такая чистая, что даже женщины с чувствительной кожей могут пользоваться ею, и такая красивая, что каждая женщина хочет ею пользоваться» — была рассчитана на женщин, которые хотели быть красивыми так же, как и иметь чистую косметику.