Шпаргалка по "Маркетингу"

Можно выделить следующие направления  маркетинговых решений на функциональном уровне.

Стратегии сегментации рынка - позволяют предприятию выбирать участки рынка, сегментированные по различным признакам.

Стратегии позиционирования - дают возможность найти привлекательное положение продукции предприятия на выбранном сегменте рынка относительно продукции конкурентов в глазах потенциальных потребителей.

Стратегии комплекса маркетинга - формируют маркетинг-микс, обеспечивающий предприятию решение задач по росту продаж, достижению определенной доли рынка и формированию положительного отношения потребителей к продукции предприятия на выбранном сегменте.

3. Инструментальные  решения маркетинга позволяют предприятию выбрать способы наилучшего использования отдельных инструментов маркетинга для повышения эффективности маркетинговых усилий на целевом рынке. Соответственно можно представить группы маркетинговых решений на инструментальном уровне.

Продуктовые стратегии - обеспечивают соответствие ассортимента и качества товаров предприятия той полезности, которую ждут от них потенциальные потребители на целевом рынке.

Ценовые стратегии - позволяют донести ценность продукта до потребителей.

Стратегии распределения - дают возможность организовать для потребителей доступность товаров предприятия «в нужное время и нужном месте».

Стратегии продвижения - доводят до потребителей информацию о полезных свойствах всех элементов комплекса маркетинга.

Стратегии формирования партнерских отношений – позволяют повышать лояльность, удерживать старых и привлекать новых клиентов.

31. Стратегические  решения по развитию: БКГ, Мак-Кинзи.

Управление  ресурсами предприятия на основе выбора хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием матрицы БКГ и матрицы Мак-Кинзи. В самом общем виде они строятся на сочетании оценок маркетинговых возможностей и внутреннего потенциала предприятия (его хозяйственных подразделений).

Матрица БКГ. Матрица, разработанная в конце 1960-х годов Бостонской консультационной группой (БКГ), представляет собой частное проявление общего портфельного подхода. Маркетинговые возможности роста обозначены показателями темпов изменения спроса на продукцию предприятия как индикаторы привлекательности рынка. Внутренний потенциал как индикатор конкурентоспособности и прибыльности представлен в матрице БКГ в качестве относительной доли предприятия на рынке (хозяйственного подразделения на сегменте рынка) по сравнению с основными конкурентами (слайд 7).

Темпы роста спроса рассчитываются по данным продаж того или иного товара на том или ином сегменте рынка. Применительно к оси «темпы роста спроса» базовая линия, разделяющая спрос с высокими и низкими темпами роста, может соответствовать темпам продаж данного товара на рынке или средневзвешенному значению темпов роста спроса на различных сегментах рынка, где действует предприятие.

Доля  на рынке определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или к лидеру рынка. Для оси «доля рынка» линия раздела, равная 1, проходит через середину. Если отношение доли предприятия к доли конкурентов ниже 1, то она низкая, если больше 1 - то доля предприятия высокая.

Двухмерная  матрица БКГ («рост/доля») используется в основном для оценки выбора стратегических зон развития предприятия и оценки потребности в инвестициях, испытываемых отдельными хозяйственными направлениями (продукты, рынки, подразделения). Каждый из четырех квадрантов описывает существенно разную ситуацию, требующую отдельного подхода, как с точки зрения капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии. Возможны следующие стратегии:

«Звезды» — сохранение лидерства;

«Дойные коровы» — получение максимальной прибыли;

«Трудные дети» — инвестирование и избирательное развитие;

«Собаки» — уход с рынка или малая активность.

Задача  заключается в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем  развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия. На практике перераспределение ресурсов между хозяйственными направлениями часто приводит к конфликтам. Так, управляющий «Собак» будет стремиться удержаться, «Дойных коров» - возмущаться, а «Трудных детей» - стесняться и т.д.

Реальная  полезность матрицы заключается  в том, что ее применение позволяет определять позиции предприятия в составе единого портфеля, структурировать проблемы, генерировать перспективные стратегии. Быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, тогда как медленно растущие имеют избыток средств. Можно рассчитать долю каждого направления в объеме продаж и сумме прибыли. Преимущество матрицы БКГ состоит также в том, что она использует количественно измеряемые показатели и является наглядной и выразительной.

В то же время применение матрицы ограничено, поскольку она дает результаты только применительно к стабильным условиям и по ограниченному кругу показателей, причем в отраслях с массовым производством, где проявляются определенные закономерности развития. К тому же выводы из анализа «портфеля» дают общую ориентацию, требующую дальнейших уточнений. Например, невозможно оценить зоны, находящиеся в средней позиции, хотя на практике это требуется часто. За пределами анализа остаются такие показатели, как нестабильность ситуации, расходы на маркетинг, качество продукции, интенсивность инвестиций и др.

Матрица Мак-Кинзи. Более широкие возможности для выбора стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне представляет матрица Мак-Кинзи («привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия»). Она позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от различных уровней привлекательности рынка (слайд 8). 

Показатель  «привлекательность рынка» (хозяйственного направления) определяется набором  различных факторов. К их числу  можно отнести (слайд 9):

Количественная  оценка привлекательности рынка по методике И. Ансоффа рассчитывается следующим образом: Привлекательность рынка = Перспектива роста * Перспектива рентабельности * Перспектива стабильности.

Перспектива будущего роста оценивается с помощью прогноза экономических, социальных, технических, политических и других условий для тех рынков, которые интересуют предприятие. Методически это возможно на основе использования различных методов прогнозирования: моделей, сценариев и т.п. Объектом прогнозирования выступает рыночный спрос, который, как известно, развивается под влиянием большого числа различных факторов.

Перспектива будущей рентабельности («норма прибыли») определяется экспертно на основе показателей, характеризующих, например, агрессивность ведущих конкурентов, уровень государственного регулирования, колебания цен, изменения спроса и др.

Перспективы будущей стабильности/нестабильности измеряются путем анализа степени воздействия важнейших тенденций в событий на соответствующее хозяйственное направление.

Показатель  «стратегическое положение» (конкурентный статус, «утренний потенциал) оценивается с помощью различных факторов (слайд 9):

Количественная  оценка этого показателя исчисляется по формуле: Стратегическое положение = Инвестиционная позиция * Рыночная позиция * Состояние потенциала.

Инвестиционную  позицию определяют как отношение реальной и оптимальной величины инвестиций для обеспечения роста предприятия (вложения в производство, НИОКР, сбыт и т.п.).

Рыночная  позиция оценивается как отношение реально действующей рыночной стратегии к оптимальной с точки зрения возможности достижения лидерства на рынке, дифференциации деятельности, формирования приверженности потенциальных потребителей, создания привлекательного образа и т.д.

Состояние потенциала предприятия устанавливают как отношение реального его состояния к оптимальному состоянию с позиции возможности достижения эффективного управления производством, финансами, маркетингом, персоналом. Если каждый из трех указанных показателей окажется равным единице, то можно сделать вывод, что предприятие обладает высоким стратегическим положением на рынке. В случае если хотя бы один из показателей будет равен нулю, у предприятия мало шансов на успех.

Матрице Мак-Кинзи также присущи некоторые  ограничения и недостатки. Так, определение факторов модели требует большого количества информации и с ними достаточно трудно оперировать. Возможны различные подходы к их оценке.

Наряду  с двухмерной используется и многомерная матрица Мак-Кинзи, где выделяется дополнительно средний уровень оценки привлекательности рынка и стратегического положения предприятия.

Она позволяет  определить три основных стратегических направления, в рамках которых формируется маркетинговая политика:

- наступательная  стратегия (инвестирование для  роста);

- оборонительная стратегия (сохранение, поддерживание пожили);

- стратегия  деинвестирования (отказ от инвестиций, уход, ликвидация).

Политика  маркетинга в наступательной стратегии связана с постоянным исследованием потребностей рынка, активным протяжением товаров, обновлением ассортимента, формированием новых каналов распределения, подготовкой торгового персонала, созданием положительного образа и т.д.

При оборонительной стратегии маркетинговая деятельность направляется на замену нерентабельной продукции, создание стимулирующих цен, сокращение сроков доставки товаров, формирование новых рыночных ниш и т.д.

В случае стратегии деинвестирования маркетинговая политика связана с сокращением производства товаров, свертыванием связей со средствами массовой информации, отказом от стимулирования продаж и т.д.

Таким образом, «портфельный подход» к  выработке стратегических маркетинговых решений на корпоративном уровне основан на:

- четкой  структуризации направлений деятельности  предприятия по подразделениям, рынкам и товарам;

- выработке  конкретных показателей (индикаторов), позволяющих сравнивать стратегическую ценность различных направлений;

- матричном  представлении результатов стратегического  мышления. 

32. . Стратегические  решения по росту: Ансофф, внешние  приобретения, новая БКГ.

Матрица Ансоффа. Эта матрица представляет собой инструмент для классификации продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на данный рынок.

Известно, что гораздо труднее продать  имеющимся покупателю совершенно новую  продукцию, чем продукцию известную, также продавать существующий ассортимент  товаров категориям истребителей, близким  тем, которые уже приобретали  их, легче, щеч осваивать новые  рынки.

Вероятность успеха для стратегии «Проникновение на рынок» может означать, что каждая вторая попытка будет успешной, в  случае же стратегии «Диверсификация» достижение успеха возможно лишь при каждой двадцатой попытке. Аналогично обстоит дело и с затратами. Если принять, что затраты при реализации стратегии «Проникновение на рынок» составляют величину, принимаемую за 100%, то затраты для реализации других стратегий окажутся существенно большими. Однако это не означает, что наилучшей является лишь первая стратегия. Маркетинговая привлекательность той или иной стратегии по матрице Ансоффа определяется величиной продаж и вероятности ее достижения. Поэтому при выборе стратегии опираются на расчеты по формуле: Прогноз продаж = Потенциальный объем продаж * Величина вероятности достижения потенциального объема продаж.

Потенциальный объем продаж исчисляется как емкость данного сегмента рынка. Величина вероятности его достижения (выраженная в процентах) устанавливается экспертным путем. Полученные показатели соотносятся также с величиной ожидаемых затрат на реализацию данной стратегии.